当老板，要学会“搞人”

近期在辅导企业过程中，很多企业掌门人提到关于人才的各种难题，很令人头疼。比如，如何找到跟企业价值观匹配的人才？对于早期一起创业的人，后来发现与企业不匹配，应该如何处理？如何提高员工人效？如何更好地调动员工的积极性和自主性？

实际上，这些都是关于人才选用育留的问题。企业发展过程中，人才永远是最重要的问题之一。人才是最大的生产力，是创新的主体。但如何正确看待人才的选用育留，很多企业的经营管理者常常存在认知误区。

误区一：一味试图找到完美匹配的理想型人才

企业招人，有时候就像找另一半结婚，如果你总试图去找那个完美匹配的人，一辈子一起走到底的人，真的很难。当然，这样的人也许会有，但可能要经历一个无法估算的时间段。那么，我们就要问自己，你的企业能等得起吗？

所以，企业要建立新的人才观，不要总去盯那个理想型中的人。一是这样的人才可遇不可求，我们不能因此就在等待中错过企业成长发展的机会；二是即便你找到了，认为这样的人才就是你需要的，那么你又靠什么能吸引到这样的人才，又如何真正长期留住人才呢？

首先，企业选人要有清晰明确的标准，否则过于主观判断，很容易招来与岗位、企业文化不匹配的人。比如，有的企业招人很容易一上来就要找跟自己的三观完全一致的人，忽视了其他选择标准，这就是盲目的主观臆断，最后发现无法胜任岗位，或者无法融入团队，既影响了效率，又耽误时间。

其次，真正的三观一致是在基本的价值观上双方一致，而这种一致是建立在双方不断相互认同的过程上的，甚至是一个相互调适的过程。所以，当一个外来空降到企业的人才，又如何能在短短的时间判断出双方是否三观一致呢？

误区二：引进外部人才就能解决所有问题

企业不断发展过程中，随着外部环境的变化，企业对人才的需求也会发生改变。比较典型的场景，如：某些危机的处理、某种业务的转型、新机遇新产品的开发等，这时现有的人才结构已无法满足这些新需求，且要快速解决这些问题时，企业就需要引进外部专业人才。我们把这样的人才称之为“短跑性”人才。

所谓“短跑性”人才，就像百米短跑健将，对步频、步幅、速度、加速能力、爆发力，以及肌肉、关节的柔韧性和协调性，还有运动员的心理素质和技术水平等各个环节都要求极高，并要求不能有一个动作的失误，而且还要比对手更专业。

往往在企业发展的一些关键时期需要这样的人才，但仅靠内部慢慢培养又不足以支撑发展的需要，还容易错过“窗口期”或新机会，所以，企业要引进外部的“短跑性”人才。

与“短跑性”人才对应的是“长跑性”人才，是指在某些领域里，企业自己慢慢培养起来的人才，他们跟随企业一起成长，企业需要这部分人，他们在某些领域是更专业、更擅长，也更了解企业，与企业的粘性和情感更深。这类人才靠的是耐力和毅力，偶尔走走弯路、歇歇脚、中间补给加点油、犯点小错都不是大问题。

在实际企业经营管理中，最容易掉进陷阱的就是，对引进的外部人才期望值过高，把企业的生死完全都寄托在这个人身上，还有的就是要这样的“短跑性”人才在短时间内马上建功立业。

其实，这些都是一种误区。那该如何用好、留住这类的“短跑性”人才呢？

第一，要建立开放的机制，用好“短跑性”人才。尤其是企业家要以正确和开放的心态来接纳外部引进人才，要给与他们充足的过度时间来彼此适应，还要在企业建立能够让外部人才生存的土壤。

第二，要懂得新人用新办法，老人用老办法。因为新人来了，一定会带来相应的改变，所以，要保持包容的心态，接纳新的改变。因此，新人新办法，老人老办法，未尝不是一种更好的管理方式。

第三，要学会用人长处，包容缺点。企业经营中的问题积累是一个长期的过程，原因也不知一两个，所以解决问题也并非一朝一夕，尤其对于空降的新人，不能期望一个人来了，马上就能解决所有问题。

第四，建立好的沟通机制，减少误解和摩擦。在大家相互磨合中，更要开诚布公，给予新人更多机会，处理好老人、新人的融合与协作。

所以，如何让“短跑性”人才空降后还能留在企业自愿发挥价值，是非常重要的，这也是很多企业最为头疼的地方。这就要求企业必须建立一个更加开放的组织与机制。

误区三：完全依赖于内部人才培养

企业在引进外部人才后发现，无法达到期望值，就对引进外部人才持全盘否定的态度，仅靠内部培养，这样很容易错失市场良机。

企业之所有这样的误区，是因为不懂得“短跑性”人才、“长跑性”人才是该如何清晰划分，以及如何“选用育留”。我们来看一个案例：

A企业是技术密集型产业，其产品最核心技术在德国。所以，这家企业就在德国设立公司。尽管当时它的企业规模也仅有1亿，但创始人确实很有魄力，它能做出如此大胆的决定，一定有他的道理。
经过详细了解发现，A企业在德国设立的公司，一开始并没有建立研发中心，而是先做起了销售。很显然，A企业在德国与世界排名第一、第二的企业去抢市场，无疑是以卵击石。
创始人D总说，在这儿抢市场根本不是目的，而是要通过在德国设点，在客户那里不断挨打，我才知道优秀的产品到底好在哪里，我们差距在哪里，然后我也才知道优秀的人才在哪里。
其实，这只是D总走的第一步。紧接着，当他摸清楚了德国的技术布局后，就开始在德国设立研发中心、招贤纳士，这是第二步，目的就是解决产品迭代升级的问题。

所以，回到A企业的案例，当人才问题在企业所在的地方很难找到突破时，就要敢于去到你想要的人才高度密集的那个地方去建立机构，找到专业的人才。专业人才密度最高的地区，也是技术最发达的地方，这样也会和行业顶尖企业站在一个生态环境里成长，有竞争才会有进步。

通过这个案例可以看出，“短跑性”人才、“长跑性”人才要根据企业发展的需求结合起来才行。所以，做好人才组合战略是关键。

第一，重视企业内部人才培养，建立创新队伍。做新产品还是要有新队伍，仅靠外部引进人才并不够，还要在企业内部进行人才培养，为新产品建立单独的新团队，为不断创新和迭代构建良好的环境基础。

第二，构建创新的组织，开启全员微创新。首先是我们对创新的认知不要停留在颠覆式的创新上，而是要清楚，颠覆式创新是由很多微创新逐渐累积起来的。所以，企业的组织要构建鼓励全员微创新的土壤和机制，激发组织里每一个人都在一些细小的环节里去突破。这些微创新的叠加，就有可能带来一个更大的创新。

第三，要到所在的技术密集型产业地区去做部署，找到真正需要的人才。企业要分析自己所属行业，哪些国家、地区是技术密集型产业所在，就要在那些地区做部署，因为那里一定聚集了专业人才，找到他们才能帮助企业完成产品迭代升级。

综上，经营企业一定要避免这些人才“选用育留”的误区，在做好人才组合战略的同时，更要建立起相应的组织、文化和机制。尤其对“短跑性”人才来说，关键是如何让“空降”的新人活下去，这对有一定历史积淀的企业会是一个挑战。

可见那些光喊口号但又留不住人才企业，本质来看就是包容度不够。所以，经营企业，一定要懂得如何“搞人”。当然，人才问题的关键更是对企业家这个人本身的考验。