宋志平的100个感悟：小赢靠智，大胜靠德

分享嘉宾：宋志平，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会首席专家。

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第 8996 篇深度好文：10275 字 | 20 分钟阅读

笔记君说：

今天的内容，兼备理论高度和实践深度，希望对你有所启发。

一、经营，是做正确的事

1.经营是做正确的事

经营是做正确的事，眼睛向外，要在不确定环境下做出正确的选择，目的是提高效益。

现在我们要从卓有成效的管理者转变为有效的经营者，在经营管理时代，最关键的是要从不确定性中做出正确的选择，眼睛向外，更关注市场变化。

专注于提高企业的效益，成为有效的经营者，要把经营与管理工作结合起来。

企业的一把手首先就应该是个会经营的行家里手，要学会把管理工作下移给部下。

2.做企业要学会整合资源

今天衡量企业家的能力，往往不是看他有多大的创造资源的能力，而是看他整合资源的能力。

企业的目标确定后，我们先要找到实现目标所需的资源，然后找到资源整合的办法，把各种资源有效地整合在一起。

在现阶段，我们尤其要注重产业、资本与资源的整合模式。

企业在整合资源之后，重要的一环是更好地重新配置资源，以达到企业效益与价值最优。

3.企业直接融资的三种方式

目前，企业直接融资大致可分为如下三种：第一，通过企业间相互持股、参股的方式进行融资。第二，通过私募基金进行融资。第三，通过二级市场上市进行融资。

4.从“量本利”到“价本利”

产品价格是企业的生命线，在过剩经济时代，我们要从“量本利”转向“价本利”，掌握定价主动权，用合理价格取得经营利润，也要从竞争转向竞合，从红海进入蓝海，实现共生共赢。

价本利模式不再将企业的盈利核心立足于产量的增加，而是实行“稳价、保量、降本”的六字方针。

它强调在稳定价格的基础上，尽量保住销量，通过管理整合降低成本，实现企业的合理利润。

推行价本利盈利模式，应从以下四个方面着手。

第一，坚决错峰生产，除此之外，还应在行业内倡导以销定产。

第二，降本增效，控制一切可控成本。

第三，抓好营销，稳住价格。

第四，发扬“三不”“四千”精神，即“不辞辛苦、不怕委屈、不畏挫折”和“千方百计、千言万语、千山万水、千辛万苦”。

5.风险与危机处理要损失最小化

对企业来说，风险是客观的，如影随形。做企业是在发展和风险的两难中进行选择。

如果只顾发展而忽视风险，那企业可能轰然倒下；如果只考虑风险而不顾发展，那企业可能止步不前，在竞争中被淘汰。

做企业要用制度来防范风险，决策正确是规避风险的重要基础，风险出现之后要确保它可控、可承担，处理原则就是将损失降至最低。

做企业，任何时候都要想着增强韧性，稳健经营。

做企业的四大风险：防范周期性风险，减少决策性风险，警惕资金链风险，规避大企业病风险。

有效的经营者一定要特别重视现金流，不能出现资金链风险。

第一，要重视财务预算，量入为出。

第二，要合理利用财务杠杆，资产负债率不能过高，一般在50%左右比较合理。

第三，要控制好“两金”占用。

第四，要学会归集资金。

6.要重视资本市场

今天的企业需要面对两个市场·一是产品市场，二是资本市场。在产品市场中，企业注重的是创造利润，而在资本市场中，企业关注的是创造价值。

资本市场怎么才能做好，关键要抓好四件事。第一，经济基本面要好。第二，监管政策要到位。第三，提高上市公司质量。第四，改善投资者生态。

回过头来看，我国资本市场都发挥了哪些作用的？第一，它支持了国企的改革和发展。第二，它支持了民企的快速成长和发展。第三，它支持了科创企业的发展。

7.有效经营者的四大核心、五大任务和十大能力

做企业，有效的经营者要抓好四大核心：核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。核心业务是公司存在的基础，核心专长是公司竞争的利器，核心市场是公司开拓的目标，核心客户是公司利润的源泉。

有效经营者的五大任务分别是：正确选择、有效创新、资源整合、创造价值、共享机制。

有效经营者要着重学习和培养这十大能力。

一是要把自己的工作重心转向经营层面，而把管理层面的工作真正下移给部下。

二是要能综合考虑企业的目标。

三是培养自己的战略思维，要把主要精力放在正确选择上。

四是增强自己的创新意识和改革意识。

五是学会整合资源，能够联合起同行减少恶性竞争，进而取得更大的效益。

六是学会眼睛向外，把外做市场和内做工厂结合起来，做到有效的平衡。

七是做企业要有地盘和分利的思想。

八是对数字要敏感，学会算账和过日子。

九是提高自己的领导水平，做个有思想、有影响力的有效经营者。

十是学会识别风险和处置风险。

今天的企业需要面对两个市场·一是产品市场，二是资本市场。在产品市场中，企业注重的是创造利润，而在资本市场中，企业关注的是创造价值。

7.创造效益和价值，是经营者的使命

企业的“一把手”，他除了要做一个优秀的管理者，还应该将自己定位成一个经营者。

经营是开源，解决多赚钱的问题，而管理是节流，解决少花钱的问题。

企业尽量少犯错、不犯错，要先不败而后求胜，这是企业稳健经营的核心思想，主要体现在企业要务实达观、专业经营、精细管理、防范风险。

二、战略，是一种取舍

1. 战略是企业头等大事

战略是方向，是旗帜，决定了企业的未来发展。

做企业最重要的是要战略先行，战略定位是企业发展根儿上的事情，战略的目的是让企业取得竞争优势。战略赢是大赢，战略输是大输。

2. 战略是一种取舍

一家企业能不能有大的发展，往往不是取决于它怎么做，而是取决于它做什么和不做什么。

战略就是一场选择与取舍，有所为有所不为，集中优势兵力，做到极致，是企业制胜的关键。

做企业，不能包打天下，而是要学会三分天下。

战略也不是永远不变的，可以根据企业的实际情况进行调整。无论战略选择做得有多好，最关键的还是要保证战略的实施与落地。

3.战略制定要以目标为导向

我做央企一把手18年，主要有三项工作：第一，战略制定。第二，选人用人。第三，文化布道。

制定战略是领导者的首要责任，战略思维的培养至关重要，制定战略要突破资源导向，即“有什么做什么”的思维局限，转换到以目标为导向，即“缺什么找什么”，最大限度地利用社会资源做成事。

当然，制定战略时还要遵循行业发展的规律和企业成长的逻辑。

4. 企业发展要突出主业，凸显专业

做企业要突出主业，重点发展核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。

选择新业务要有原则立场，一些企业之所以失败，往往是因为偏离了主业，盲目扩张。一般中小企业，建议还是走专业化道路。

专业化是企业立身之本。做大企业，对标世界一流；做中等企业，对标隐形冠军；做中小企业，就做“专精特新”。

企业无论规模如何，都应该秉持专业化的思维，努力深耕细作，这是实现长久稳健发展的前提。

我们讲“宽一米，深一千米”，“宽一米”是指有业务专长，在一个细分领域里技术领先；“深一千米”是指市场开拓方面可以做得多一些。

依托专业化的技术和国际化的市场两大支柱，隐形冠军以一丝不苟、精益求精的工匠精神，在窄而深而不是宽而浅的领域做到极致。

业务归核化，实际上就是指突出主业、聚焦主业、做强主业，提高主业发展质量，不断提升企业核心竞争力。

在此基础上，如有必要可适度开展相关多元化经营，但要严格控制业务数量。

海天味业面对复杂而严峻的经营环境，经营业绩依然保持一定的增长，靠的是什么呢？一是务实。二是专业。三是科技赋能、创新驱动。四是持续深耕渠道。

5.业务选择的三大原则

经常有人问我某项业务要不要做，我为此总结出三大原则，分别是“四问”“四不做”“四要”。

“四问”是指：

一问在行业里自身是否有优势？

二问市场是否有空间？

三问商业模式能否被复制？

四问与资本市场能否对接？

“四不做”是指：

一是产能过剩的业务不做。

二是不赚钱的业务不做。

三是不熟悉的业务不做。

四是有法律风险的业务不做。

“四要”是指：

一要评估风险。

二要专业协同。

三要重组团队。

四要执着坚守。

6.转型不一定要转行

面对经济下行和行业过剩压力时，不少企业希望转行，但对大中型企业来讲，转行其实是不容易的，但进入一个完全不熟悉的行业风险很大。

对大多数企业而言，还是应该构建起企业的成长曲线，朝着高端化、智能化、绿色化、服务化的方向去转型，并在自己的领域做好细分，而不是遇见困难就转行。

不过，被创新颠覆和被新产品替代的行业确实需要果断转行。

做企业，还是要遵循行业发展的规律与企业成长的逻辑。

7.战略要分层级

企业在某个行业或多个行业创造并维持自己竞争优势的方式，往往都要受到公司层战略和业务层战略的驱动。

在层级上，公司层战略要高于业务层战略。

公司层战略主要有目标战略、发展战略、创新战略、竞争战略、人才战略。

8.避免低价战略

对企业而言，价格战略尤为重要。

过去企业往往采取薄利多销的策略而选择低价路线，但现在更多的企业在产品细分上突出差异化、品牌化而选择中高价路线，我主张企业走一条“质量上上，价格中上”的路线，不主张低价竞争。

对企业来说，好的价格和利润从哪里来呢？我主张“优技、优质、优服、优价、优利”的五优策略，即用好的技术、质量和服务赢得好的价格与利润。

三、管理，是正确地做事

1.管理是正确地做事

1.管理是正确地做事

管理是正确地做事，眼睛向内，处理好人、机、物、料的关系，是眼睛向内，主要目的是提高效率。

管理要有一些工法，从最早在北新建材坚持开展整理整顿、质量贯标、品牌建设到后来在中国建材开展五化管理、三五整合、八大工法、六星企业、格子化管控等，多年来我一直反复实践和摸索。

2.管理不能解决所有问题

企业有几件重要的事：一是把产品做出来，二是能量产，三是提高产品合格率，四是把成本降下来，五是把产品卖出去，做好服务。在这一系列的工作中，管理是基础。

虽然管理是企业永恒的主题，但是管理并不是万能的，它只能解决需要管理的事情，而代替不了经营。

很多时候，管理的边际效用是递减的，你不可能通过管理无限地降本增效，而经营的边际效用是递增的，经营得越好，你赚的钱就越多。这是管理与经营的最大区别。

3.组织要不停地“剪枝”

做企业，都希望做出一家基业长青的大企业，但其实做好企业要有超越规模的眼光与胸怀，重在活出质量。

一般而言，一些企业慢慢走向衰落，不是突然的，而是有迹可循，我们要时时提防大企业病，给企业组织“剪枝”，瘦身健体，将其做成一家健康有活力还有合理效益的好企业。

4.质量管理要贯标

质量是有成本的，做企业一定要做到质量上上、价格中上、服务至上。

质量管理重在全员、全过程的参与，还要在企业里面建立起一套管理标准体系，每个人都贯彻好系统的质量标准。

五优飞轮，即优技、优质、优服、优价、优利，是企业不断向前发展的不竭动力，精准找到并构建起本企业发展的飞轮非常重要。

5.做企业要现金为王

现金是企业的血液，现金的正常流动有利于确保企业的稳定持续经营，支撑企业的健康发展。

做企业一定要进行全面预算管理，以便提前做好投资计划。财务杠杆不能过高，要合理化，量力经营，追求有利润的收入、有现金流的利润。

企业里的“两金”即库存资金与应收账款要最小，大企业集团的资金能归集使用的就尽量归集使用，提高效率与效益，并始终确保企业有充盈的现金流。

6.打造自主品牌

在加快建设制造强国、质量强国等战略目标下，企业应建立起“创新 + 资本 + 管理 + 市场”的综合发展优势，促进企业高质量发展。对企业来说，品牌是重要的无形资产，凝聚了企业经营管理和文化精神的全部。

品牌建设不是一日之功，要长期地坚持，品牌工作是一把手工程，企业要加大在品牌上的投入，用自主品牌取得竞争优势。

经过研究发现，要做好品牌工作，以下几点很重要。第一，品牌工作是“一把手”工程。第二，质量和服务是基础。第三，重视品牌投入。第四，增强消费者对国产品牌的自信心。

7.联合重组的关键是管理整合

管理整合是联合重组成功的重要保障。2006年10月，中国建材收购徐州海螺仅仅3个月后，就在徐州召开了绩效管理现场会。

在会上，我归纳了大家的一些思路和做法，提出了“五化”管理整合方法，即一体化、模式化、制度化、流程化和数字化。

受日本企业工法理念的启发，2014年年初，我将过去多年的管理整合实践归纳为一套构架完整、提法精练的管理创新实践体系，并命名为“八大工法”。

它包括五集中、KPI管理、零库存、辅导员制、对标优化、价本利模式、核心利润区和市场竞合。

8.管理混乱是企业坍塌之源

企业坍塌的原因不在于规模大小，而在于管控混乱。

中国建材是联合重组而来的企业，所属独立核算的单位有上千家。我从企业实战中总结出的一套方法是格子化管控，就是把集团里的众多企业划分到不同的格子里，每家企业只能在自己的格子里活动，给多大的空间，就干多大的事。

对企业来说，组织、管理和经营三者缺一不可，它们是决定企业生死的三要素。

组织是根基，是架构，决定企业能活多久、能长多大；

管理是基础，是器官，决定企业产品的质量和竞争力；

经营是核心，是灵魂，直接决定企业能否可持续赢利。

9.三精十二化四十八法

长期的企业实战让我逐渐厘清了决定企业生死的三要素，结合“三五”管理整合、管理整合的八大工法、格子化管控等行之有效的管理方法，并通过不同企业的反复验证和完善，最终总结出“三精管理”的方法论：组织精健化、管理精细化、经营精益化，每一精分为四化，每一化下又包含四法，这样就形成了“三精十二化四十八法”。

组织精健化至关重要，旨在提升企业的组织竞争力，它包括治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化。

管理精细化，旨在提高企业的成本竞争力。管理精细化，主要包括管理工法化、成本对标化、质量贯标化、财务稳健化。

经营精益化很重要，它旨在提高企业的持续盈利能力，包含业务归核化、创新有效化、市场细分化、价值最优化。

四、文化，以人为中心

1.企业要以人为中心

做企业从根本上看是做人的工作，是做人心的工作，其实这就是企业文化。文化定江山。企业要以人为中心，企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人。

做企业是先人后事，而不是先事后人，知人善任是企业成功的关键。我常跟大家讲，企业要先做好两件事：一件事是选人，另一件事是选业务。

在不同场合，我常常被问到这样一个问题：“宋先生，你选拔企业一把手时，最看重的是什么？”其实，我选人用人的核心标准就是：德才兼备，以德为先，以才为主。

明代思想家吕坤在《呻吟语》一书中这样写道：“深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质。”三个资质依次对应的是人格、勇气和能力。一流的领导者要有一流的人格。小胜靠智，大胜靠德。

做企业的态度，就是“痴迷”两个字。在企业一把手的选拔任用上，我主张重用“痴迷者”。

所谓“痴迷者”，就是能一心一意做企业、做事情，干一行、爱一行、专一行、精一行的人；就是每天早上眼睛一睁就想这件事，半夜睡醒了还在想这件事，一门心思做好一件事的人。

稻盛和夫曾说，当年他做企业时，“聪明人”都跑了，留下的那些看似木讷的“笨人”，却把企业做成了世界500强。我对此深有同感，做企业宁可要“笨人”也不要“聪明人”。

在团队的建设上，要弘扬四种精神，即企业家精神、科学家精神、四千精神、工匠精神。做企业的领导者也是一种修炼，要着力提升学习力、创新力、决策力、影响力、组织力与担当力这六大领导力。

2.弘扬中华优秀传统文化，创造中国式管理模式

中华优秀传统文化有时能解决现代市场竞争理论所不能解决的问题。

现代的中国企业管理应该和我国优秀的传统文化相结合，真正做到洋为中用、古为今用，创造出中国式管理模式，为中国乃至全球企业提供中国式解决方案。

我国优秀的企业家还应该是优秀的企业思想家，带领企业走包容式发展道路。

3.像办学校一样办企业

我是个热衷于企业管理教育的人，我提倡像办学校一样办企业，也要像办企业一样办学校。

企业和商学院要像医学院一样，既要实践，也要学习，讲究知行合一。

企业要成为学习型组织，进行深度互动，要关注培训教育，提升组织的整体素质。

4.用一流思想引领一流企业

一流的企业需要一流的思想，有一流的思想才能引领一流的企业。所以，企业领导者不应是一个就事论事的人，而应是一个视野开阔、思考深邃、思想先进的人，有思想才有影响力。

在企业做经营管理工作，“精心”二字很重要，企业领导者要做到“四个精心”，即“精心做人、精心做事、精心用权、精心交友”。

5.按照常理做企业

能发现“黑天鹅”的人是聪明人，能发现“灰犀牛”的人是理性的人，而认为未来充满不确定性的人是老实人，我大概是最后一种人。

虽然未来是不确定的，但无论环境怎样不确定，我们做企业还是要按照常理去做，我把这些常理归纳为四个主义：务实主义、专业主义、长期主义、客户主义。

为什么我用了“主义”这个词呢？主义是信仰。在企业里，构筑这些信仰的思想基础，就是常理。

虽然未来是不确定的，但无论世道怎样不确定，有效的经营者还是要按着常理去做企业。我把其中的一些常理归纳为“四大主义”。一是秉持务实主义，二是坚守专业主义，三是坚持长期主义，四是弘扬人本主义。

有人跟我说：“宋总，你做了两家《财富》世界500强企业，好厉害。”其实，我一点也不厉害，因为我每天工作16个小时，那么多年没有休过一个周末，没有休过年假，我是比大家用了多一倍的时间带出了两家《财富》世界500强企业。

所以，我一再强调什么都是时间的函数，不存在哪个人有三头六臂，一定是一分耕耘一分收获。

“市场活力来自于人，特别是来自于企业家，来自于企业家精神。”在企业里，我总结了企业家精神的三大特质：创新、坚守与责任。

6.企业的目的是让社会更美好

企业本身是一个经济组织，但又是一个社会组织。企业的经济目的就是必须有效益，企业的社会目的就是要为社会服务，让社会更美好。

我们要站在道德高地做企业，做成保护环境、热心公益、关心员工、世界公民的有品格的企业。我崇尚一生做好一件事，那就是做好我们中国的企业。

通过这些年的企业经营实战，我觉得做企业可以分为以下三个层面。

在微观层面，企业要做好自身的经营、管理、创新、改革等各项工作，创造良好的效益，这是一切的基础。

在中观层面，要充分发挥大企业的领袖作用，推动行业健康有序发展，搭建一个共生共享共赢的平台，进而提升企业的个体价值。

在宏观层面，要把企业成长放在道德高地上进行思考，关心人类福祉、国家命运、社会进步，关心芸芸众生的幸福，关心效率和公平的相互促进。

7.以文化，定江山

回顾自己40年的企业历程，我常感慨文化之于企业的重要作用。俗话说，“江山易打不易守”。打江山靠的是战略和执行力，守江山靠的则是一流的管理和优秀的企业文化。如果用一句话概括企业文化的地位，我觉得应是“文化定江山”。

文化没有整合好，并购很难成功。我认为，并购当中其他条件都好谈，有一点最重要，就是被并购企业必须接受并购企业的文化，一定要用好文化同化坏文化，而不能用坏文化同化好文化。

联合重组就要收购企业，收购企业就要收人，收人要先收心。收心的关键是文化的认同和融合，得人心者得企业。

中国建材这么大规模的重组，能够成功推进是不容易的，关键还在于我们的价值观，我用润物细无声的方式推动了文化整合。

第一，以人为中心。第二，以先进文化为前提。第三，以文化一致为底线。第四，以制度创新为保证。第五，以有效宣贯为基础。

五、创新，是企业的灵魂

1.创新的本质是一种新组合

创新的本质是一种新组合，目的在于创造出全新且与众不同的产品和服务。企业最重要的工作是组合科技要素，同时做好产学研的结合。

企业与政府之间紧密合作打造出了多种创新模式。

2.要进行有效的创新

企业不能为创新而创新，而是为解决客户问题和为客户创造价值而创新，这是创新的根本理念。

创新是第一动力，解决经济跨周期问题、克服企业的困难、提升企业的竞争力，都要靠创新。

今天是个创新的时代，但创新又是有风险的事情，人们总讲“不创新等死，盲目创新找死”。

所以，企业创新一定要与实际相结合，要能为企业带来明显效益或创造价值。

企业还要依靠资本市场做好创新，既要重视高科技创新，也要重视中科技创新和低科技创新，要减少创新的各种风险，把握好创新的度，进行有效的创新。

3.创新是企业的灵魂，企业家也是创新的灵魂

创新的主体是企业，领导企业进行创新的是企业家，企业家是企业创新的灵魂人物，不仅是创业者，也是创新的痴迷者。

创新文化是创新的基础，企业家要在企业内建立起创新文化，鼓励大家一起创新，并在创新体系的竞争中获得优势。

4.政府在商业模式创新中的重要作用和独特地位

在改革开放的实践中，温州模式是大力发展民营经济；苏南模式是发展乡镇企业；浦东模式是发展中外合资企业；深圳模式是大力发展创新创业；合肥模式则是在创新和资本的带领下，发展现代制造业和新型工业体系。

我认为，合肥模式具有以下特点。

第一，有效市场和有为政府的结合。

第二，充分利用科教优势，重视技术转化，形成创新优势。

第三，充分运用多层次的资本融资体系，为创新和创业提供资本保障。

第四，深度融入长三角现代产业体系。

第五，建设新兴产业和高端制造业集聚地，进行规模性扩张。

第六，发扬徽商文化，弘扬企业家精神。

5.要选择合适的创新模式

提到创新，许多人觉得很难，感觉摸不着边际，无从下手。实际上，创新不是天才的专利，也不是个别人的“灵光乍现”。

企业的创新既有规律可循，也有模式可依。

企业常用且在现实中行之有效的五种创新模式分别为自主创新、集成创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新。

颠覆性创新是用新技术颠覆传统技术所实现的创新，但并不是所有行业都会被颠覆，通常越是传统的行业越不容易被颠覆，而越是科技含量高的行业越容易被颠覆。

企业可以根据自身情况，选择合适的创新模式。

6.科技与商业的创新融合是大势所趋

现在科技型企业如雨后春笋般出现，科学家与企业家也从以前的明确分工转化到逐渐融合，我们要培养具有科学家精神的企业家，也要培养具有企业家精神的科学家。

今天是科技竞争时代，关键核心技术是要不来、买不来、讨不来的，只能靠自主创新。

更何况我国一些企业经历了跟跑、并跑，一些创新在全球处于领先水平，几乎没有可参照的模仿对象，这也要求我国企业必须进行自主创新、原始创新、独立创新。

科技的商业化要紧抓时机，要重点解决科技成果转化成生产力的问题。大的科研项目离不开大企业，中小企业的科技创新别具特色，但也要注重与大企业的合作。

7.创新，是一个体系

创新不是一个人、一家企业的事，而是一个系统的事。创新不能靠单打独斗，任何创新都是一个系统组织中进行的，进而形成功能互补、良性互动、开放共享的创新格局。

企业对创新是要有选择的，还得掌握火候。正如任正非所言，早走三步是“烈士”，早走半步是“英雄”。有些创新超前就做，就可能成了“烈士”。

创新并不神秘，它既有规律可循，也有模式可依。

创新模式包括自主创新、模仿创新、集成创新、协同创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新等。

8.创新的文化特点

我认为，企业要建立的创新文化应具有以下几个特点。

第一，科学精神。

第二，敢为人先。

第三，价值导向。

第四，宽容失败。

第五，以人为中心。

结语：创业路上，要有哲学思维

今天的创业者，为什么更需要哲学？

站在商业文明迭代的转折点上，中国企业家不光需要高歌猛进，更需要总结和提炼出属于我们自己的经营哲学和商业哲学。

这不仅是商业竞争的突围之道，更是一个古老文明向创新文明蜕变的必经之路。

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什么是“政经哲思维”？

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