HR 不会告诉你：你以为的「栽培」，只是公司筛人的「漂亮筛子」

原创作者：老朱——帮企业家搞钱，教普通人吹牛

首发平台：老朱话经营，2025年6月5日

开始阅读前，请老板们停留 3 分钟阅读下面的问题，带着问题收获更大。

□ 我是否清楚公司前 20% 核心人才的具体贡献数据？
□ 今年投入的培训费用中，有多少是花在「证明无效」的人身上？
□ 当员工绩效持续不达标时，我是否因「不忍心」而延迟淘汰？

企业中有人力资源部，细分下来还有培训部，美业更是把培育做到了极致，搞出了教育部，好像真的要把一个「草根女孩」培养成「职场精英」。

但我要告诉诸位一个真相，企业从来不培育任何的人，如果有老板对你说，「我要培养你XXX的」，别怀疑这本身就是 PUA。

我做了 20 多年的 HR（人力资源）相关工作。从事过 OD（组织设计），TD（人才发展），HRBP（业务端人力）等几乎所有的人力资源工作内容，我可以负责任的告诉你一句：

HR从不培养任何人，他服务的对象从来都是企业主，而非员工。

企业是以营利为目的的组织，它所有看似培育的行为本质都是投资。

我想你在你的职业生涯中应该见过企业提供的很多关于培育的内容，比如「干部培育计划」，「继任者计划」，「企业大学」，「士官生计划」等一堆五花八门的培训内容。

你应该也参与过企业自掏腰包把你送出去学习，或者花巨资找培训机构来企业给员工上课的场景。

这个计划那个训练什么的，这些名义上的培养，当我们在制定它们之前，思考的第一目的从来都是「筛选」。

形象一点的讲，我们制定的这些计划始终都是在编一个合适的筛子，用来将不适合的人淘汰掉。

你以为的「培育」，本质是一场精密的筛选游戏；你期待的「栽培」，可能是资本丈量价值的标尺。

再对话一下老板们。在咨询中，我真的见过不明白真相的老板，试图花巨资去培养一些人，但最后收获的只有两点：「教训」和「对手」。

得到「教训」的，心灰意冷，开始从招聘开始就严格把关，结果发现能用的人越来越少，企业的发展越来越慢。

的到「对手」的，更是「吐血三升」，苦心经营的地盘被从内部分裂，他离开之时不仅带走了你的资源，还有你培养的其他人。

我只能遗憾的说，本应该最懂人的人变成了人的奴隶，老板成了员工的「打工人」，你本应该发挥威力的武器枪口对内，成了伤害自己的利器。

这场关于 「人」的博弈中，手握资本的老板们为何总在扮演输家？当 「培养员工」 的枪口调转方向，指向企业自身，我们是否该重新思考：经营企业，究竟该如何读懂人心？

你有没有思考过一个问题，大厂为什么要去「211」、「985」的学校选人？

是因为学生优秀吗？一个优秀的学生就是一个优秀的员工吗？我想很多人的答案都是不一定。

当下，我们在短视频的段子里总能看到，大学毕业的给高中毕业的同学打工；大学毕业后月薪 5000元住在天通苑的劏房里吃外卖；多才多艺的外卖员都是来自于高等院校；还有那不断赶场招聘会的应届生……

一切的答案好像都指向了：大学无用。

如果你也认为，大学生是一无是处的废物？我只能说你对企业的人才选拔一无所知。

大厂选大学生，选优秀大学生，是因为这是一笔「划算的投资」。三个必然原因：

其一、越是优秀的大学毕业的学生，首先智力一定不差，否则他进不了那个学校的门。

其二、越是优秀的大学生，本身的自律和纪律性就很强，这点是企业很难训练出来的。

其三、越是优秀的大学生，对人生未来的期望越高，马斯洛层次越高，自驱力更强。

对比其他类型的 22 岁同龄人，这群聪明、自律和自驱的细分群体是企业员工最好的池子，没有之一。

曾经有人反驳过我，说：

那为什么中小企业的高手不是这群人？反而是一些高中，大专学生呢？

因为这些企业配不上这群人，无论是品牌还是待遇，你问问这些老板如果「人才平权」他们更愿意雇佣谁再来提问。

此处也不要抛开数量谈个体，「幸存者方差」哪里都有。那我问你，为什么海底捞优秀的管理层大部分都不是大学生出身？这个问题本身就是答案。

我的朋友圈已经出现了登顶珠穆朗玛峰的案例。普通人不是登山家却可以登顶，不是个人有多强，而是这件事的门槛变低了。

人类首次登顶珠峰是一件比登天简单不了多少的事，但随着时间的推移，无数的装备改良和先人的经验，登上世界屋脊这件事的难度越来越低。

一群土著向导与受过训练的登山家，开辟了路线，设置了锚点，预留了氧气瓶和补给点的前提下，普通的我们才能上去。

我们既不是登山家，也不是专业人士，我所付出的只是花钱被人送上去，享受到的是朋友圈的赞誉，而非挑战了人类的极限。

企业想要的员工就如同登山的人。首先他有向上山顶的欲望，其次他有为了登山准备的身体和精神，最后他愿意为了登顶付出成本，这样的人才是员工最正确的样子。

那些既不愿上山，也没有准备好，更不愿付出的人，在山脚下的时候就应该被抛弃，而不是抬着滑杆让他与努力的人一起享受山顶的美好。

如果你的企业这么做了，你不仅会浪费大量的时间、精力和成本，你更会损失那些愿意登顶的优秀人才，毕竟谁也不愿在一个是非不分的地方，展现自己的才华。

企业的教育系统就应该如同一台自动筛选种子的机器，将那些不饱满，不会发芽的种子吹飞，留下那些有机会结果的埋进土里。

如果你的教育系统压根不是这样的构建逻辑，没有系统吹飞空壳种子的方法，没有育成号种子的机制，那么你的企业必然缺人且发展迟缓。

企业对于每一个想要登上山顶的员工都有一条路，他们需要用「绩效」来兑换登山的氧气和补给。

企业的绩效考核本身就是一个门槛，一个周期下会评估员工的能力是提升了，还是降低了。如果某人表现出来了比过去更好的状态，竞争力或者能力，那么这名员工就会跟着公司继续发展。

请问，这员工的成长是公司培养的功劳吗？答案是否定的。

员工的优秀是幸存者偏差的结果，不是企业培养的功劳。

老板要做的事情本来就是他要做的，不是因为培养有多厉害，是因为员工的个体本身就优秀。

反之，该员工的绩效如果持续降低，表现出价值低迷。那么老板就要把他干掉，这件事无关老板好不好，或者他的喜好。原因就是因为该员工「个体差」，所以被企业淘汰。

这件事才是企业正确的事，也是员工必须自己接受的事。

老板但凡冒出想要改变人的想法，想要循循诱导让人成长的方式都是浪费时间。

最高效的方式就是让所有人进入这样的体系，最终凭结果让老板看到你的锋芒毕露。

为了更好看，我们会被这样的体系包装一个好看的名字，比如「雏鹰计划」，比如「干部训练营」。

最终，上去的人认为被企业栽培，宾主尽欢，大家一派融洽；而没有上去的人，也不会有人再去关注他们的声音，毕竟谁也不会在意那个种子被吹飞到了垃圾堆。

三个案例找找共情，看看这些问题你是不是都踩中了。

第一个案例，某连锁美业老板花 15 万送 10 名店长学运营。

刚回来时对企业感恩戴德，三年不到，其中就有三个人选择离开，带走精兵强将和 60% 老客户，并在隔壁开分店。

老板反思：「我以为培训是投资，结果是给自己培养了竞争对手」。

第二个案例，某零售公司为了「留住人才」，启动了「全员股权激励」。

第一次分钱，老板贴钱发红包，就为了给大家「徙木立信」，期待大家未来的绽放。结果两年后发现，80% 的人能力不达标，根本就是「躺赚」，内容销售额不增反降，下降了 25% 。

最可惜的是有 5 名优秀的主管努力干却还没有躺赢赚的多，抱怨不公后选择离开。

老板反思：「好心养懒汉，付出并没有得到回报」

第三个案例，管培生小李始终被培养。

某餐饮企业次校招后的三个月流失率达到了惊人的 90%，只留下了唯一的「小李」。老板相信他一定能让小李成才，总投入超过了 50 万元（三次外派培训，两次项目失败），两年后老板心灰意冷的放弃了小李。

离职时小李说：「我早就知道自己不适合管理，但您一直给机会，我不好意思说放弃」。

为什么手握资本的老板反而成为「培养员工」的输家，他到底做错了什么？我认为，老板混淆了「企业责任」和「家长责任」。

学校教育的责任是「让差生变好」；企业培训的责任是「让优生更优」。老师可以「蜡炬成灰泪始干」，但老板却等不起市场机会的稍纵即逝。

再给老板们一组「哈佛商学院」的研究对比数据：

企业主动培养的人才，3 年内离职率比自然晋升者高 27%；过度投入培训的企业，人均产值比行业均值低 15% 。

中国的教育本质上是父母对孩子长期的天使投资，不求回报；但企业能不求回报的培养员工吗？可以不计成本吗？可以付着工资等员工成长吗？

绝对不可能。既然你的目的是吃果子，去市场买就可以了，为什么要选择种树。

如果你告诉我你买不到，我只有两个建议给你：

1、多准备点钱，买不起不等于买不到；2、学习如何挑选果子，不会买也不等于买不到。

武侠小说里，最厉害的人往往都是那些无招胜有招的绝世高手。企业经营中，育人的最高境界是「不培养」。

每个著名的企业都在「育人」这件事上偷换概念：

听说过 HW 的「天才少年计划」吗？那不是培养天才，而是用百万年薪筛选天才。

听说过 TK 的「飞书管理课」吗？你看到的是培训，我们知道那是用「能否用飞书落地管理」筛选管理者。

BYD的「管培生轮岗」，看似是通过两个月轮六个部门的跨领域学习，实际上则是筛选「适应快节奏变革」的人。

就连鼎鼎大名的「少年班」也不是培育少年天才，而是走遍天下找到一群天赋异禀的人放在一起「卷」。

悟了吗？真正的人才不需要培养，他们需要的只是一个证明自己的舞台。

这句话不是我说的，是最注重人才的通用 CEO 杰夫说的。

残酷的真相永远残酷：企业是追求利益的组织，没有一个企业是以培养人才为最终追求的；甚至很多伟大的企业为了赚钱，还要舍弃很多「正在培养」的人才，美其名曰「毕业」。

在企业干过活的人都应该见过企业的晋升标准对吧。那我问你，对照这个标准，你是不是觉得自己蛮符合要求的？那为什么最后晋升时，那个人不是你呢？

因为，企业有明暗两个规则，明面的是公平公正公开的，是给每一个人看的；暗地里的那个才是真正的晋升要求，它决定了人的浮沉。

人力资源部在岗位说明中写的那些个条件，我们称之为基本要求，也是显性筛子，它主要是指关于能力结果的硬指标。

比如，业绩相关的三个考核周期内的达成率，能效相关的均产值贡献率，以及领导力相关的项目中的承压能力。这些都是可以通过评级量表，绩效面谈等手段直接获取的。

人力资源部没有说的，甚至他们都不知道的隐性筛子：价值匹配度。顾名思义，任何组织都是有适配度的，相性相和可以产生化学反应，相性不和适得其反。

极端的例子就是，108 梁山好汉面和心不和，有要当纯粹土匪的，还有想转正的，也有被迫无奈落草的，最终分崩离析也是这个问题。企业中也一样，有的打工人梦想就是当老板，他就必然只能和你的组织走一段，这是动机早就决定的。

在企业中，上级考察一个人往往在意的是绩效外的隐性筛子，比如利益冲突时是否能优先企业，资源不足时能否主动跨部门补位，成功时是否能分清平台和能力等因素。

这些东西很多不能明说，属于潜台词，要看员工的第一反应，这才是真正决定作用的筛选。

我相信大家都听过「冰山模型」，但是商学院也不会教你真东西，它根本不会告诉你这个玩意正确的打开方式。

举例说明。成熟企业中，人力资源会根据提供的「招聘画像」面试每一位候选人。人心隔肚皮，让一个刚毕业没有多久的小姑娘去探一个经验老道的「人才」的底，这件事的难度不亚于九头蛇让奔波霸干掉弼马温。

那问题来了，企业不可能不知道这件事的难度，那为什么明知 HR 的专业不足，无法判断一名专家（化工或者核物理学家，或AI程序员）是否专业，为什么还要让他去面试呢？

这里面就牵扯到了面试筛选这个漏斗的设计了。

最上层的 HR 作为初面工具人本质不是面试的，或者说她面的不是人而是简历。他们通过自己理解的 JD（岗位说明书）去判断候选人是不是适合，此时要的是大海捞针，至于有没有遗漏，有没有错判都不重要，因为此时只是粗筛，最基本的排除。

接下来就是「专业」的粗判了。过了第一关的众人会通过提前设计笔试来判断专业，理论知识，语言，逻辑都可以通过这个方式做判断，记得，此时仍是粗筛，笔试的目的是为后面面试节省时间。

经过两轮筛选，留下的人可以正式开始面试了。冰山上面的内容基本也判断了个七七八八，留下的人数也急速减少了，此时用人部门的一号或者二号就要开始细筛了，通过实际工作的问题进一步判断专业，通过长时间沟通判断对他相性的喜恶。

此时，面试已经进入尾声，开始应聘者反选环节了。用人部门会根据细筛，留下 3 名左右的「准 offer 」让 HR 去「说服」他们加入。此时就涉及薪酬、福利、股权、未来发展等诸多现实和大饼，虽然是反选，但这一步也是判断动机、特质的最真实的场景。

至少 1 人或者 3 人全部的候选人都能接受企业条件时，就到了企业最终决策。此时由老大通过他们最真实的动机和特质判断是否录用。

冰山上面是可以被衡量的，谁看都可以，所以交给工具人来排除错误答案；而冰山下面看不到的，需要真正做主的人衡量，此时才是真正的决策时刻。

公司对于员工的选拔，晋升，包括他能否去负责一个重大项目，或者成为一个带头人都有「冰山评判标准」，并且这个冰山他不是一成不变的，它会随着企业的不同阶段，不同需求进行调整。

如何制定这个冰山，我给你们三个标准参考。

标准一，冰山上面最重要的指标是什么。这个是员工努力的目标和方向，是他们登顶的道路，要明确告知。

标准二、冰山下面的不可探测的内容有哪些。这个是员工在达成标准一的情况下的加分项，取决于员工给你带来的 Surprise 的大小。

标准三、企业对于人性本身的需要有什么。一家公司有自己的性格，文化和氛围，越合拍的人在里面越会如鱼得水，

一个优秀的员工是属于企业独数的人才，换个池塘就等于换了一个标准，除非两个池塘无限接近，否则他们能不能再次优秀都会变成另一个问题。

这可不是什么鬼蜮伎俩而是我们的朴素哲学：阴阳。冰山模型本身就是看的见的阳和看不见的阴构成的，阳的价值由阴决定，阴的内核又要靠阳的能力释放，这才是中国式管理、用人的正解。

今天聊的东西虽然还没有深入，但已经涉及到了管理的本质和企业上位者的利益了，我相信很多人可能会看不懂或者不能接受，没有关系，保持你的赤子之心对社会充满热爱，人生也会过的不错。

如果你能看懂或者认同我的观点，那么我再给你三个实战有效的方法，去试试，结果不好回来骂我。

其一、看透冰山模型后，企业主请设计明暗规则，而打工人尝试去读懂你企业的明暗规则。这是职业通道的底层规则，设计的好你会发现被提升的都是企业需要的人，看得懂的你就会精力开挂的职场人生。

我曾指点一位体制内的朋友「写特别符合领导风格的材料」，创下曾三年连升两级的记录。目前已经被领导安排到了地方历练，前途至少超过了 80% 的人。

其二、把企业培育当「免费试错场」。企业的培育必然是为企业创造绩效的训练，如果不是恭喜你，你可以全面发展自己了。在参加所有的培训前问自己两个问题：1、这个技能可迁移否？2、试错这个项目能否加分简历？如果可以，请 1000% 的投入，看起来就「值钱」这是职场人最硬的标签。

我参加过公司的「CMMI 的内部品质管理培训」，后来进入咨询公司因为这个经历，让我以新人之姿被 HW 选中参与项目，还被甲方冠以「自己人」的「Tittle」。

其三、老板的筛子反着用就是毛遂自荐。用筛选逻辑反向管理老板，定期用数据证明「我是筛子中最可能结果的种子」。给你一个公式：

Top 10%的业绩 + 解决三个问题 + 带教 2 个新人 = 培养你就是低风险高回报的「优质投资」

请老板和员工都真诚一点，管理就会回归本来的样子：

当企业不再谈「培养」，而是谈「筛选与合作」，

当员工不再等「被栽培」，而是主动「自我栽培」，

或许这才是职场关系最真实的样子 ——

不是谁成就谁，而是两个平等的主体，在价值交换中彼此成就。

在人才战争中，您的仁慈可能是对企业最大的残忍，而您的「筛选无情」，恰恰是对真正人才的最大尊重。

老板作为企业人力资源的第一责任人的真正使命：

不是培养人，而是让对的人做对的事。当您不再纠结「如何让员工成长」，转而思考「如何建设无需培养就能成长的员工通道」，当您不再用「情怀」丈量人才，而是用「价值交换」构建职场关系，您会发现：

我是老朱，专注企业运营效率提升的管理咨询师。

实战组织顾问，最懂老板的HR，中小企业外挂「CHO」模式的践行者。

通过方案和陪跑的落地双循环模式，打通从业务到管理的运营卡点，

精准解决企业经营中遇到的，发展与人之间的矛盾问题。