11Labs增长负责人：搞营销要学着做视频，但创始人出镜会有点自恋

AI 产品如何做增长，ElevenLabs的案例很值得学习。

专注于 AI 语音生成的独角兽企业 ElevenLabs 可以说一直在高速增长。在今年 1 月完成 1.8 亿美元 C 轮融资后，ElevenLabs 的估值突破 30 亿，直指 33 亿美元。2024 年 11 月用户超 3300 万，2025 年 ARR 收入破亿。

高速增长的背后，一方面是基于其 Eleven 系列模型基础能力的持续迭代，6 月初，ElevenLabs 推出了 Eleven v3，能够进行多人对话聊天，且情绪、语气等表现生动，被称为是「最具表现力的文本转语音模型」。

另一方面，则离不开 ElevenLabs 独有的增长营销策略，ElevenLabs 频频出现在社交平台的热议中，举办黑客松比赛出圈，制作另类 Demo 在社交平台引发病毒式传播......

ElevenLabs 的增长负责人 Luke Harries 最近接受了著名播客 20VC 的访谈，分享了 ElevenLabs 的独特的增长和营销策略，包括增长团队的搭建，营销渠道，以及一些非常犀利的营销观点和增长方法。

TLDR ：

ElevenLabs 并没有清晰地单一目标客户，而是覆盖To B、To C市场，但产品却做的很成功。背后原因，除了能力强大的 Eleven 音频模型外，还源于 ElevenLabs 采用了横向产品供给的模式，将公司分成几个独立的业务单元来管理。每个消费者应用、创作者平台和开发者平台都拥有独立的增长团队，并各自配备完整的增长营销人员、付费广告专员、社区运营人员等。

视频是最高效的媒介。作为增长媒介，视频的价值被严重低估了。同时，公司将视频制作能力内部化非常重要，因为产品发布时需要快速响应。从产品准备就绪到启动所有营销活动，通常只有一周左右的时间。

给增长从业者的最大建议是：需要大声疾呼，通过每一个渠道把信息传递出去。在所有可能的渠道进行跨平台发布。鼓励团队成员积极分享和评论，在发布当天形成「环绕声」效应，最大化信息触达。

对于增长团队的搭建。ElevenLabs 的增长负责人 Luke Harries 给出的首要建议是招聘一位能够负责从信息传递、定位到品牌认知、渠道建立和测试等所有事情的通才型增长营销人员；其次是招聘偏前端的增长工程师，具备「黑客」精神，关注指标。

「企业」这个词正在被过度使用，更应关注具体的销售对象。未来企业级市场可能更多地采用「自下而上」的方式，从消费级或开发者受众切入，通过提供价值和建立信任来吸引大型客户。

随着 AI 的发展，产品经理的角色将逐渐减少，转向增长或产品工程领域。未来的产品工程师应该拥有产品并对其负责，能独立完成从想法到交付的整个循环。

早期创始人犯的最大错误是在实现产品市场契合（PMF）之前过早进行付费营销。PMF 应该通过出色的产品发布和产品本身来实现，而付费营销要在此之后再测试。

主持人 ：Mati Staniszewski 向你推销 ElevenLabs 时，他说：「我们要为所有人提供一切服务。」 为什么这样一个覆盖面极广的横向产品能如此成功？这完全与我们平时听到的那些商业理论背道而驰。

Luke Harries： 我百分之百同意。实际上，当我在 PostHog 工作时，其魅力之一就在于有一个清晰的理想客户画像——产品工程师，然后你可以向这个群体销售多种产品。

比如，你销售产品分析工具、会话录制功能、功能开关等，这些都集成在一起。每增加一个新产品，就为你提供了一个新的切入点，使你能够整合产品，实现以前无法完成的全新用例。

从某种程度上说，我们完全不是这么做的。对于 ElevenLabs 来说，因为我们拥有最好的 AI 音频模型——能够将文本转换为语音、语音转换为文本、制作音效、进行声音克隆、实现人声分离——这是一个非常横向的基础技术层，我们以 API 的形式对外提供。

所以，这可以看作是我们的第一个产品——开发者产品，然后你可以大规模地销售这个 API。你可以把它卖给企业客户，你可以围绕它构建对话式 AI 的工作流程。这非常棒，但因为我们的团队非常有野心，Matty 和 Piotr（ Piotr Dąbkowski，ElevenLabs 的联合创始人兼 CTO） 想打造一家比 Google 更大的公司。他们想建立一个真正庞大的商业帝国。

然后他们看到：「我们可以用这个来为你的手机制作一个阅读辅助工具，用来阅读文章。」于是这又成了一个独立的产品。然后我们还在构建一个创作者平台，就是一个简单的文本框，任何人都可以输入文本，然后就能生成完整的有声书和配音。

但有趣的是，这对我们来说确实非常有效。我们之所以能让它奏效，是因为我们 一开始就拥有能力强大的基础模型作为基础 。这些用户和客户自然而然地找到了我们，然后我们得以融资，招聘到具有创始人特质的优秀人才，他们真正地负责这些独立的产品并推动其增长。所以，是的，这绝对不是常规做法。我不确定我会推荐这种方式，但对 ElevenLabs 来说，它似乎运作得非常好。

主持人 ：这听起来很棒， 但如何保持产品专注度呢？

Luke Harries： 如果我要给别人建议，我会说：选择你的一个理想客户画像，并围绕这个群体构建所有产品，让产品之间产生复利效应。

然而，这实际上并不是我们正在做的事情。相反，我们正在构建的是相对独立的产品。

我们解决这个问题的方法是， 基本上是把公司分成几个独立的业务单元来管理。 我们有一个专注于消费者应用的团队，这个团队拥有自己完整的增长团队，包括增长营销人员、付费广告专员和社群运营人员。我们有负责创作者增长的团队，他们有自己的付费广告、联盟营销等。我们还有独立的开发者营销团队。

主持人 ： 所以这些独立的业务单元都有各自的增长团队？

Luke Harries： 是的。

主持人：而不是由一个统一的增长团队来负责所有业务线？

Luke Harries： 不，我们也有。我们建立的结构是，有一个横向的增长团队，由各个渠道的专家组成。比如，我们有一位效果营销负责人，他曾领导 Shopify 的效果营销团队。我们有一位 SEO 专家，他曾为 Canva 做过大部分的 SEO 工作。

我们拥有这些非常出色的个人专家。但是，在每个业务单元的内部，我们都有产品增长负责人，他们基本上是该产品的首席营销官角色 ，负责考虑各项指标、用户激活、品牌认知度等。

然后他们有自己的子团队，这些子团队是专门为他们服务的。例如，我们的企业营销团队到今年年底将达到 20 人。我们的移动应用团队也将成为一个拥有 5 到 10 人的独立增长团队。

主持人：你刚加入时团队是什么样的？如果要给创始人一些关于团队和组织架构扩展的建议，你会怎么说？

Luke Harries： 我刚加入的时候，我们团队只有三个人。

我之前其实没有做过增长方面的工作。我通常建议： 先从招聘一位通才型的增长营销人员开始。 他们应该全面负责，从（与创始人一同确立的）信息传递和市场定位，到品牌认知度的建立，再到渠道的开拓和测试等等。

为什么需要他们做这么多事情呢？因为如果你只招聘一个产品营销人员，可能你的市场定位和信息传递会做得很好，但没人听说过你的产品。

或者，如果你只招聘一个非常关注数据和渠道的人，他们可能只顾着推广，但却无法让用户真正转化或产生共鸣。

所以，要先招聘一个通才型的人。最重要的是，他们要真正了解你的产品。这意味着，如果是一个技术产品，他们需要懂技术；如果是一个消费产品，他们应该真正了解消费者和市场动态。所以这取决于具体的人，但起点一定是一位增长营销人员。

通常我推荐的第二个招聘对象是 偏 前端 的增长工程师 。这就像一个有点「黑客」精神的软件工程师，他们关注数据指标，应该负责为 SEO 搭建落地页，开发小型工具，进行自动化外联等任务。其他优秀的人选还包括动态设计师（主要负责 2D，3D 动画和视频的制作）和偏后端的增长工程师。

主持人：你们在策划产品发布方面，最重要的经验是什么？

Luke Harries： 每次我们发布主要产品或功能时，都会遵循一个清单。

我们将发布分为三个级别：一级发布是指重要的新模型或全新的大规模产品线；二级发布是指客户会关心的主要功能；三级发布则基本上只需要在更新日志中说明即可。

一级发布是我们投入最多关注度的发布活动，通常由该产品的增长负责人主导。

他们首先需要明确的是：我们到底在为谁发布什么？他们为什么会真正关心？我们将这些归纳为目标受众、KPI 以及你想要传递的核心价值主张。

然后，我们会基于这些思考，提炼出一致的、简短有力的核心信息点。举个例子，当我们发布「语音转文本」功能时，我们的定位就是「全球最顶尖的语音转录模型」。

我们想传递的关键信息点包括：这是最准确的语音转文本模型；它功能全面，支持说话人分离、字符级时间戳，并覆盖 99 种语言。我们确实花了大量时间来确保这些信息的准确传达。

主持人： 能传递多少条信息？

Luke Harries： 我们始终有一个首要信息，这个首要信息你会一次又一次地从我、Matty、整个团队以及我们所有的信息传递中听到，那就是「 最准确的语音转文本模型 」。然后是次要信息。所以我刚才说的三个，我们会将这些核心信息转化为核心宣传材料。

我们总是从构思一条推文串 （tweet thread） 开始。推文串的内容是什么？核心的吸引点 （hook） 是什么？这是我们首先要敲定的。

然后我们也会制作与信息传递和推文串相呼应的视频。有时会有多个视频，尤其对于一级发布，我们需要一个设计精良的视频。我们通常会采用那个推文串的内容，同时也会创建一篇博客文章，特别是对于技术性更强的发布。

接下来我们考虑的是分发渠道。我们的做法是，在所有可能的渠道进行跨平台发布。所以我们会在 Twitter、LinkedIn、Bluesky、Threads、Reddit 的每个相关板块以及 Hacker News 上发布。

你必须这么做。 我给增长从业者的最大建议就是：你需要大声疾呼，你需要通过每一个渠道把信息传递出去。

我们甚至在 Slack 里有一个专门的「推广」 频道，整个团队都在里面。当我们进行产品发布时，我们会把所有不同平台的链接都发到这个频道，比如 LinkedIn 的链接，然后团队里的每个人都会分享、评论，他们还会发布自己的推文串。我们的想法是，要在发布当天形成一种「环绕声」效应，把核心信息传递出去。

主持人： 我非常确定，社交算法在最初五分钟内看到三四十个点赞后，会觉得「这内容一定不错」，然后就会给它推更大的流量。

Luke Harries： 百分之百是这样。有趣的是，当我和新晋创始人交流时，他们会说：「Luke，这对你来说很容易。你有一个 200 人的团队，有顶级的投资者，还有 Harry 这样的朋友会转发分享你的东西。」

而我会反问他们：「如果你能走到产品发布这一步，你很可能已经融到了一些资金，有一些朋友，认识行业内的一些人，你应该毫无顾忌。」

我最近和一个人一起梳理过这个问题，我们当时的想法是：「让我们打开你的 Gmail，把你过去五年里发过邮件的每一个人都找出来。」很好，现在你有 3000 人了。然后在 Twitter 上关注你的人，在 LinkedIn 上与你互联的人，让我们手动去给他们所有人发私信，来推广你的产品发布。你需要给你的产品发布一个强大的推动力，这样这些算法才会真正关注它。

主持人： 对于那些可能不太精通 于宣传推广 的创始人，怎样才算是一条好的推文？他们不应该做什么？ 有什么建议？

Luke Harries： 这其实很简单。首先是，开头的第一个词要用对。如果你在做产品发布，就用「推出」（introducing） 或「我们激动地发布」这样的词，清楚地表明你正在发布一个新产品。

比如：「隆重推出全球最佳语音转文本模型。」这是第一行，要简单明了，一行话，用那个能表明身份的关键词准确传达你发布的内容。然后空一行，再用项目符号列表或一段文字更详细地说明，或许可以加入一些你想传递的次要价值主张。接着附上你花了很多时间制作的发布视频。

主持人： 附在第一条推文里。

Luke Harries： 是的，附在第一条推文里。然后你可以写一个推文串来提供更多信息，或许可以加入补充视频。Twitter 的运作方式是，当你发布一条推文时，其他人会在他们的信息流中看到的是第一条推文。其他的推文实际上会被折叠起来，然后是最后两条。所以你应该把行动号召和链接放在最后一条推文里，而且倒数第二条推文也应该写得很棒。不要把链接放在第一条推文里，因为连 Elon Musk 都说过，他们会主动降低这样做的人的推文权重。

主持人： 关于博客文章，人们会说：「没人看博客了。」博客文章还有存在的意义吗？

Luke Harries： 百分之百有。主要有两点。第一点是，对于技术受众，你需要深入细节，你需要展示基准测试结果，你需要透露一点你是如何实现的秘诀，深入探讨那些技术细节。

第二点是 SEO。很多人认为 SEO 已死，但实际上并没有。所以每次你进行产品发布时，你都希望有一篇关键的博客文章或落地页来推广，并获得所有的反向链接，无论是来自媒体报道、其他人的链接，还是来自社交媒体。

主持人： SEO 并没有消亡，但两到三年后，当我们看到用户来源发生转变时，情况会是怎样呢？

Luke Harries： 有不同类型的 SEO 内容。

第一种是博客式内容，也就是那些长篇大论的文章，我认为这类内容会随着时间的推移逐渐消亡，但实际上，它现在还没有死。如果你看看 Zapier，他们超过 70%的 SEO 流量仍然来自他们的博客。但我认为它最终会消亡，因为你将能够通过 ChatGPT 获得非常好的答案，它会抓取并吸收这些内容。

但我有信心至少能持续五年以上的部分是工具页面。举个例子，如果你搜索「文本转西班牙语语音」 ，第一个结果会是 ElevenLabs 的「文本转西班牙语语音」页面，那是一个文本框，你可以在里面输入任何你想要的西班牙语内容，选择一个声音，然后点击播放。

所以，制作这个文本框需要相当多的工程工作。你创建这些通常带有专有数据源或需要实际工程工作的小工具，大语言模型要想能够动态生成完整的动态页面还需要一段时间，到那时，你可能反而更有优势。

主持人： 如果一个产品是企业级产品，你建议创始人如何通过迷你工具来展示价值 吗 ？这确实很困难，对于企业级产品，人们在没有某种试用体验的情况下是不会购买的，但是投入资源去做那个迷你工具又相当困难。

Luke Harries： 这就是为什么我认为在一开始就应该招聘一位专注于前端的增长工程师，他可以独立地专注于构建这些小工具，并展示产品的一小部分价值，以便人们能够尽快地体验到价值。

如果你今天访问 ElevenLabs 的主页，我们有一个文本框，你可以在其中输入文本，播放语音，但我们所有的产品也都以这些小文本框的形式呈现。这些都不需要登录，人们可以免费尝试。

所以我给你的挑战是： 不要暴露你的整个产品，不要把所有东西都免费提供，但是有哪些小的价值点你可以免费提供 ，让人们能够尽快体验到那种「惊喜时刻」 呢？

主持人：你提到分发和在所有渠道进行交叉推广，比如 Bluesky 和 Threads。我的问题是，我们难道不应该选择一两个渠道来做到极致并专注，而不是广撒网、碰运气吗？

Luke Harries： 首先，选择你的受众所在的渠道。对我们来说，那就是 X 和 LinkedIn，确保这两个渠道的内容做得非常好。

但之后，对于其他平台，直接转发就行了，因为其他平台上也有用户，他们可能出于某种原因更喜欢 Threads 或 Bluesky，你也想触达他们。而且，因为其他对手忽视了这些渠道，你更有可能在这些渠道上占据主导地位并建立受众群。

主持人： X 和 LinkedIn 上的受众是相同的还是不同的？

Luke Harries： 大部分是不同的。我们将 X 主要视为面向我们的创作者和开发者，而 LinkedIn 则主要面向我们潜在的未来员工、潜在合作伙伴和企业客户。但我们撰写内容的方式会尽量同时迎合这两类受众。

主持人： 你们有 TikTok 账号吗？

Luke Harries： 我们刚刚招聘了一位内部内容创作者 ，他唯一的工作就是为 ElevenLabs 创作 TikTok 视频、YouTube 视频、Instagram 短视频和 YouTube 短视频。

我们是这样招到这个人的：如果你在 YouTube 上搜索 ElevenLabs，他的视频观看量比我们的官方视频还要高。所以我们想：「他正在创作内容，那我们就直接聘用他，给他更大的支持。」特别是对于创作者这个受众群体，拥有一个能以创作者身份与他们对话的人，将极大地促进增长。

主持人： 为什么我们需要视频 内容的 设计师？

Luke Harries： 视频作为一种增长媒介，其价值被严重低估了。 我们每次产品发布，其核心营销材料就是视频。

视频有不同类型，你可以制作动态设计视频，这基本上就是动画图形；你可以制作创始人主导的视频，让他们对着镜头讲话；你也可以制作更像是屏幕共享式的视频，他们在其中进行录制和互动，这种视频非常注重产品本身。

但我为什么喜欢动态设计呢？因为它很抽象，所以你可以真正专注于核心价值主张。你可以通过混合抽象的用户界面元素，让视频更具视觉吸引力。我看到大多数人制作视频时犯的一个大错误是，他们让创始人亲自出镜，发表一段长达五分钟、关于公司使命的独白。除非你拥有像 MrBeast 那样的剪辑技巧，否则你根本无法在发布视频中留住观众。所以，视频要短，在最初的 30 秒内传递关键信息，而动态设计在这方面非常出色。

主持人：再深入一点，你说的「短」是指 30 秒吗？

Luke Harries： 我的做法是， 视频的全部重点几乎都应该放在前 30 秒 。 非常快速的介绍，然后直接切入核心价值主张。如果你真的想把视频扩展到五分钟长，那完全没问题，但要认识到大部分观众流失会发生在那个时候。所以，务必让那最初的 30 秒真正做到极致。

主持人：你提到的这些不同类型的视频 各自适用于哪些不同的使用场景呢？

Luke Harries： 对于重磅的大型发布，我们倾向于使用动态设计，它可以快速地传达非常复杂的产品信息。

创始人主导的视频，我个人认为风险很高，因为它很容易变得有点自恋。稍微点名批评一下 Superhuman，他们在增长方面总体上非常出色，但他们最近发布的视频大约有 5 分钟，非常以创始人为中心。

在如今注意力经济时代，需要让内容简短明快。我认为那种方式或许适用于一些本身不那么硬核的产品，比如某些消费品，或者你正在做一些轻松的宣传活动。如果创始人本身就是一位知名的创作者，那当然另当别论。但总的来说，我会对这种形式持谨慎态度。

然后第三种是更像屏幕共享的类型，我认为如果你的销售对象是技术人员，他们想深入研究产品的细节和工艺，那么这种方式就非常有效。

主持人：很有意思。你如何看待幽默的运用？是不是在某些情况下可以尝试一些非主流的幽默，还是说，应该坚守「不，我们是 B2B 销售」或「这是个专业工具，别试图搞笑」的原则？

Luke Harries： 我认为这取决于你公司的品牌定位。以 ElevenLabs 为例，我们努力打造的核心 ElevenLabs 品牌形象是相当严肃和专注的。

我们希望将自己与 Palantir、OpenAI 和 SpaceX 这类公司看齐，因为我们同样是使命驱动的，致力于全力打造世界顶级的 AI 音频模型。

反之，如果你的品牌本身就比较另类，那当然可以大胆运用幽默。我们也尝试在一些地方加入幽默元素。比如愚人节，我们做了一个「文本转狗吠」 的虚拟产品，你可以输入文字，然后通过狗叫声与你的狗交流，或者通过「狗吠转文本」 来翻译狗叫。所以，我认为幽默是可行的。但如果你本身不擅长幽默，就不要强求。

主持人：你们有没有做过什么彻底失败的项目，并从中吸取了早期教训？

Luke Harries： 我们曾经没有好的动态设计外包商，内部也没有相关人员。所以主要的失败就源于试图和那些不够优秀的外包商合作。

因此， 我真心建议尽快在公司内部建立视频制作能力，因为产品发布时，你需要快速响应。从产品准备就绪到你启动所有营销活动，通常只有一周左右的时间。 所以，最好将这项能力掌握在自己手里。是的，主要的错误发生在我们没有合适的团队来执行的时候。

主持人：我非常同意你关于内部化的观点。但创始人可能会说：「我明白，但你们财力雄厚，而我只想先测试一下效果。」有没有一种方法，既能测试效果，又不用花五到十万美元去招聘一位动态设计师呢？

Luke Harries： 当然有，大多数动态设计师都接项目制合作，费用大约在五千到一万美元之间。

所以对于我接触到的大多数人来说，这应该足以进行测试。而且你想，我们每次发布产品，大多数发布都能获得 20 万到 70 万的观看量。如果你想通过 Facebook 广告或其他任何媒介获得同等的观看量，那么每千次展示成本 （CPM） 和客户获取成本 （CAC） 都会高得多。所以这笔投入绝对是值得的。

主持人： 你是否担心随着视频内容供应量的爆炸式增长，视频的价值正在下降？随着 数量的 增加，内容被发现会变得越来越难。

Luke Harries： 或许会，但我认为我们还没到那个地步， 而且我仍然认为视频是最高效的媒介。

各大平台也偏爱视频内容，并且会主动推广它们。我能预见到一个潜在趋势是像 Twitter 现在推出的直播功能。

每当有人进行直播时，他们所有关注者的 Twitter 屏幕顶部都会出现一个鲜红色的横幅，写着某某正在直播。我预见到向直播转变的趋势，但不确定这是否适用于产品发布。或许作为产品发布后的跟进，直播是另一个吸引注意力的好方法。

主持人： 当你回顾分销和渠道策略时，你认为自己犯了什么错误？

Luke Harries： 我们犯的错误是没有尽早招聘足够的人手。

我们从一开始就有非常强的产品市场契合度 （Product-Market Fit），渠道从一开始就行之有效，但我们并没有专门的人负责某些渠道。

例如，联盟营销是我们在一年半前就建立的，现在每月能带来数万美元的经常性收入。但这是一年半前由一名工程师在一周内建立起来的，之后就再也没有人碰过。

鉴于我们整体上已经有了 PMF，我们本应该在看到初步成效后，就安排一个人专注于发展那个产品和那一组 KPI，其他什么都不做，让他们保持高度专注。所以，总的来说，我希望我们能更早地为更多渠道配备更多专注的人员。

主持人：如何定义一个渠道是否「行之有效」？比如我们的 TikTok 流量很大，但转化效果却难以追踪。这种情况还算成功吗？

Luke Harries： 我认为社交渠道对于核心效果营销渠道来说更难衡量。对于效果营销渠道，标准非常明确：客户获取成本 （CAC） 是否低于用户的预期生命周期价值 （LTV）？

比如说，对于联盟营销和各种付费营销，这非常清楚。但对于自然增长渠道，特别是企业营销，衡量这种关系要困难得多。

我的做法是，你必须着眼于更长的时间维度，并允许更模糊的归因。例如，我们即将在旧金山进行大规模的企业营销推广，我们会投放广告牌、播客广告、新闻通讯广告，并在当地举办活动。我们不会孤立地衡量任何一个渠道的效果，而是会审视整个营销活动：与纽约或西雅图等类似地区相比，该地区的潜在客户数量相对增加了多少？

主持人：所以是看那个地理区域内转化带来的收入和网站访问量？你如何看待决定价值的北极星指标？

Luke Harries： 我们为市场营销——具体是指我们业务中的企业营销团队——最终确定的 北极星指标是：市场来源的销售合格线索 （marketing-sourced sales qualified leads， MSQL） 数量。

市场部门识别出一个潜在客户，有人注册了网络研讨会 （Webinars）、订阅了邮件，甚至通过产品注册了。我们设法让他们与销售开发代表预约了通话，然后销售开发代表确认说：「是的，这个人是我们的目标客户。」这就是我们的北极星指标。整个市场团队都专注于如何提高这个数字。

主持人： 网络研讨会，它让我想起那种戴着耳麦的客服人员，用那种腔调说：「喂，你好，这里是 Greg，欢迎参加你的网络研讨会。」

Luke Harries： 网络研讨会确实有效。网络研讨会的主要问题在于它的名字——「webinars」。

我们现在正在做的，基本上就是一场关于增长的网络研讨会。唯一可能缺少的环节是：第一，我们没有进行直播 ；第二，我们没有进行邮件捕获。但是，你可以把这个播客内容进行二次利用，推送到不同的平台上。

我认为 OpenAI 最近做了一件很聪明的事情，他们称之为 OpenAI Academy ，这基本上就是一个网络研讨会平台。他们为企业或教育领域提供视频内容，然后进行邮件捕获，他们实际上就是在做网络研讨会，但因为他们称之为「学院」，并且专注于提供价值，我认为这种方式更容易被接受。所以，我想我们很快会将 ElevenLabs 的网络研讨会改个别的名字。

主持人： 企业级市场的未来是否在于从消费级市场切入？

Luke Harries： 我其实非常讨厌「企业」（enterprise） 这个词。

有一段时间，在 ElevenLabs 内部流行这样一种说法：「我们需要向企业销售。」但「企业」究竟是谁？我说：「让我们一起合作，明确他们到底是谁。」我们基本上弄清楚了，他们通常是那些大公司的工程经理或产品负责人 。有时首席信息官 （CIO） 或首席技术官 （CTO） 也会参与。

但第一步就是要真正定义我们的销售对象。然后你就会意识到，他们其实和我们的开发者受众以及开发者营销的目标人群有很多重叠。所以，也许重点不应是撰写冗长的白皮书和举办高管晚宴，而更多地在于采取这种自下而上的方法。

但从宏观层面来看，我们在 ElevenLabs 最终达成的共识是：我们希望快速增长，我们希望与世界上所有最优秀的公司合作，为什么不能两者兼顾呢？所以我们所做的是，建立了独立的团队。我们有一个企业营销团队，他们只专注于自上而下的拓展。

他们会想：「我如何获得这些市场来源的销售合格线索 ？」所以他们会举办高管晚宴、线下活动，以及网络研讨会。

主持人：所以他们其实是在做基于客户的营销（ABM），比如个性化的外联，一切都高度定制。

Luke Harries： 是的，高度定制。然后在另一端，我们有一个开发者团队，由开发者布道师组成，他们专注于更广泛的品牌认知度提升。我们举办黑客松，我们从自下而上的角度举办不同的活动。所以他们有完全不同的目标，但他们协同合作，共同面向这些有重叠的受众群体。

主持人： 你提到了在广告牌和播客上进行推广。你认为什么时候是进行品牌营销的合适时机？

Luke Harries： 理想情况下，你应该从一开始就做品牌营销。如果你想建立一家大公司，你希望人们因为你的使命而加入你。随着时间的推移，品牌营销的方式可能会改变。但在最初阶段，我会把重点放在与社群的互动上。

就像你之前说的，你在 Twitter 上给每一个关注你的人发信息，这就是在建立你的个人品牌，展现你作为一个真实、愿意与人连接的个体形象。所以理想情况下，你应该从一开始就这样做，并且这应该由创始人亲自引领，他们要勇于展示自我、保持真实，并以此为起点逐步建立品牌。然后，随着时间的推移，你可以将其扩展到不同的品牌认知度推广活动中。我认为你只需要确定一个自己能接受的投入比例，可能是 20%，也可能是 70%，这取决于你其他渠道的运营效果。

主持人： 如今，创始人品牌有多重要？

Luke Harries： 我认为极其重要。但同时，也非常耗费心力，并且容易让人分心。

主持人： 这是一种承诺，这不像「我发个帖子」那么简单，你得每天都发帖。

Luke Harries： 你每天都发帖，你会从 LinkedIn 帖子和 Twitter 推文串的点赞中获得多巴胺的快感。这相当有风险，因为你可能会把所有时间都花在优化错误的事情上。

我们在 ElevenLabs 的思考方式是：哪些渠道是创始人真正有共鸣，并且乐在其中的？所以对 Matty 来说，他非常擅长在大型演讲活动和炉边谈话中进行面对面交流，这才是他真正投入精力的地方。

同样，他对在 Twitter 或 X 上保持活跃并不那么热衷，他天生就不怎么在这些平台上活跃，这没关系。我们的做法是，我们让公司内部的其他人来负责活跃和推广。所以我比较活跃，开发者团队也比较活跃。我们通过我们真正热衷的渠道来推广公司的使命。

主持人： 我认为，仅仅因为你专注于某个渠道，比如演讲，并不意味着你不能通过这个渠道进行多渠道推广。所以我会想，我们如何让视频编辑去参加他做的每一件事？让他去演讲，比如说一个月十次，然后就用 Matty 在不同活动上演讲的视频，在 TikTok、Instagram、YouTube Shorts 上 进行病毒式传播。

Luke Harries： 你可以那样做，但那样你就会把自己暴露在大众面前，虽然大部分是正面评论，但你可能会收到负面评论。所以如果你天生对这些不那么热衷，这会是一个很大的干扰。

我对初创公司的看法是，它们是长期的游戏，是十年、二十年的长期游戏。你需要坚持下去，并且认识到，你个人真正热衷的是什么。

主持人：你相信「没有坏新闻」这种说法吗？也就是说，只要有度，就是好事。

Luke Harries： 我认为确实存在负面新闻，特别是当你试图向企业销售产品时。

主持人：交易会变得很棘手。

Luke Harries： 是的，交易会变得很艰难。另一个很好的例子是，你见过那家融了 400 万美元的公司 Roy 吗？

主持人： 我看到了，Roy 融资了 530 万美元，可以在任何事情上作弊。

Luke Harries： 是的，他们选择了「作弊任何事」 这个方向。他们的创始人主导的营销方式是，他先拿到 Amazon、Palantir、Google 的 offer，然后再告诉他们：「其实我用我的工具作弊了。」这带来了极好的营销效果，但如果他以后真的想向企业销售团队销售产品，他这样做无疑是在给自己打上一个大大的黑叉。你会想：「我真的能相信这个人吗？」我认为这是一个冒险的举动。

主持人：你认为他建立品牌的切入点在哪里？

Luke Harries： 我认为品牌的核心需要真实，并且需要源于你真正相信的地方。每个人都会记住那家公司是帮助你在各种测试中作弊的公司。

如果他专注于向更偏消费类型的用户销售，帮助人们解决日常生活中的问题，那也许完全没问题。但我认为，如果你想做大规模的企业销售，希望被视为值得信赖的合作伙伴，那么我认为这是一个风险更大的策略。

主持人： 人们常常忘记改变一个标签有多么困难。比如 Calm，每个人都把它看作冥想公司，但对他们来说，这并不是他们的定位。他们非常努力地想摆脱这个标签，但当你因为某件事而变得非常出名时，就很难摆脱最初的标签了。

Luke Harries： 所以我认为你需要从一开始就非常有意识地进行规划。你要传递什么样的信息？你想和谁产生共鸣？你想成为谁的代表？对于 ElevenLabs 来说，我们希望成为这个领域最值得信赖的伙伴，无论是对配音演员还是大型企业而言。

主持人：你如何看待竞争？对创始人有什么建议吗？

Luke Harries： 我认为这是一个很好的反向定位策略，可以用来对抗其他品牌。几乎你进入的每个领域，都会有已经存在的大型玩家，这时有几种不同的策略可供选择。YC 的一种常见且有效的方法，基本上就是无视他们，戴上眼罩，专注地和你的客户沟通，打造一款极致的产品。

我认为这对于产品开发来说非常明智。但我认为 Ramp 公司针对 Brex 的反向定位，简直是营销天才之举。

主持人： 什么是反向定位？

Luke Harries： 反向定位，就是抓住竞争对手在市场上的核心优势或定位，然后采取完全相反的策略，并把这种「相反」转化为你自己的优势。

以 Brex 为例，Brex 的主张是：「尽可能多地用你的卡消费，我们会给你所有这些丰厚的积分。」这有点像在炫耀：「看我们给了多少额外的积分和奖励之类的东西。」

然后 Ramp 采取了完全相反的方法，他们说：「我们不会给你任何积分。积分是浪费钱。积分最终会被你花在愚蠢的事情上。相反，我们会把这些钱全部投入到软件中。」一旦他们成功地将「积分」塑造成一个负面概念，让整个市场都认为积分不好，并主张应该把钱用来投资优秀的软件，将重点放在为公司省钱、而不是积累虚幻的积分上时，他们就成功地实现了反向定位。基本上，每当 Brex 做什么，他们都能反其道而行之。

主持人： 我们如何才能有效地运用反向定位 ？

Luke Harries： 只要最好的部分。我认为你从一开始就是这样做的。你是 20VC，简短，精炼，你从一开始就采取了反向定位。有趣的是，你现在反而有点像行业里的老牌玩家了，而其他人已经开始另辟蹊径了。

主持人： 我们之前在分析团队构成，你们有一个奇怪的地方，你们没有 产品经理 。为什么？

Luke Harries： 我们没有产品经理的原因在于我们的整体理念是： 谁构建产品，谁就该对产品负责 。

现在随着人工智能的发展，我们看到越来越多不同的传统角色正在融合。工程师正在向产品工程师转型，或者工程师向增长工程师转型。最棒的一点是，当你拥有了产品工程师，并由实际构建产品的工程师来负责路线图时，他们可以从一个想法开始。而且，他们的想法往往更好、也更切中要害，因为他们是直接与用户沟通、最了解前因后果的人。

所以他们能有更好的想法，然后亲手交付产品，接着分析结果。他们可以独立完成整个循环，不需要任何人的许可，也不会被任何人拖慢进度。所以，最理想的配置就是让工程师拥有并全权负责产品。

现在，我们没有设立产品经理或独立的市场营销部门，而是将产品和营销的大部分工作融合成了我们所说的「增长」职能。

实际上，团队中的大部分成员都是之前做产品经理，现在转做增长的，他们也负责市场营销。因此，现在每个不同的产品都有一个工程负责人，他负责产品的整体质量；他们与增长负责人合作，增长负责人主要负责品牌认知度和用户获取。然后他们在用户激活和用户留存方面进行协作。

主持人： 对于 产品经理 来说，增长角色已经承担了很多职责。你如何防止增长角色再次滑向产品经理的角色，试图主动管理产品，甚至与工程师一起进行过度设计？

Luke Harries： 我们把增长团队的规模控制得相当小。坦白说，根本没时间去干涉工程师的工作。你没空去做线框图 （wireframe），也没空做大量的用户访谈，因为你正忙着为某个产品做发布或运营某个渠道。所以这是一点：我们保持团队精简高效。

另一个原因是，如果你招聘的工程师本身就很优秀，他们根本不需要这些。我们招聘的最优秀的工程师，都会让他们完成一个产品挑战。

我们会给他们一个虚拟的产品，然后要求他们：第一步，想出你应该构建哪些功能。比如，假设我是一个客户，假设你正在做调研，他们会真的去 Google 上搜索竞争对手，并以此来确定功能。

第二步，他们会将这些功能转化为实际的线框图，并在 Figma 中勾勒出他们认为产品应该是什么样子。

然后第三步是系统架构。他们会说：「这是不同的后端 ，这是 API 设计。」

如果你招聘的工程师，第一，你知道他的编码能力非常强，因为你之前已经筛选过了；第二，你通过这个完整的产品循环对他们进行了测试，那么你就有信心他们能够将这些产品和功能从想法付诸实践。

主持人： 你认为随着人工智能的日益普及，未来科技公司中 产品经理 的角色会减少吗？

Luke Harries： 是的，我认为 产品经理 会转向增长领域， 这样你就可以将产品经理的角色与市场营销结合起来，根据你的规模和工程师的实力，你可以或多或少地承担产品经理的职责。或者，许多产品经理会转向产品工程领域，因为他们本身已经具备一定的技术背景，他们可以通过使用像 Cursor 或 Lovable 这样的工具来提升自己的技能，并真正地去交付端到端的完整产品。

主持人： 你认为早期创始人最常犯或代价最大的错误是什么？

Luke Harries： 我观察到早期创始人，尤其是在 B2B 领域，最常犯的错误就是过早地投入付费营销。因为如果你的产品还没真正找到市场契合点（PMF），付费营销根本不会有效果。

你会把所有时间和精力都放在优化漏斗、提升转化率上，不停地制作各种创意广告，关心你的排名和那些表面的指标。但实际上，这些都不重要，真正重要的是打造出一款让用户爱不释手的产品。

我认为，对于任何 B2B 或专业级的消费产品来说，只要能做好一次出色的产品发布，并持续打造令人惊叹的产品，就足以实现最初的 PMF。等到那个时候，你再考虑测试不同的付费渠道也不迟。

不过，这里我想补充一点。如果你的分销渠道是面向消费者，而产品本身是 B2B 的，那么当你做出卓越的产品后，就可以组建销售团队去推广，这样就能实现规模化增长。

这种情况下，分销的风险并不高。但对于纯消费品来说，情况就截然不同了，分销是成功的关键。即便你创造了一款非常棒的产品，如果没人知道它，你就无法扩大规模。所以，消费品可能需要更早地考虑效果营销，但我仍然建议优先考虑那些也能提升品牌知名度的渠道。

主持人：我完全同意，我发现付费广告在策略性地用于测试时非常有用。你认为当下最被低估的增长渠道是什么？有哪些是大家不常做，但效果却很好的？

Luke Harries： 我认为最被低估的增长渠道是 LinkedIn 上的自然增长。在 Twitter 上，你得和全世界最优秀的写手竞争，和 20VC 的主持人、天使投资人 Harry Stebbings 竞争，甚至要和跑步健将 Bill Ackman 竞争，这真的很难脱颖而出。

但在 LinkedIn 上，你可能只是在和德勤的 Freddy（一个普通员工）竞争，他刚刚升职了。所以，在那里创作优质内容、脱颖而出并保持真实性的门槛要低得多。

主持人： 这太真实了。 LinkedIn 如今作为一个内容引擎，简直不可思议。 你觉得哪个渠道的「污染」最严重？

Luke Harries： 其实是 LinkedIn 广告。LinkedIn 上的自然内容确实很棒，门槛低，内容传播速度快。但 LinkedIn 广告的每千次展示成本（CPM）非常高。是的，你可以进行精准定位，但实际上，我建议你把更多时间投入到优质的自然分发内容创作上。或许你可以在此基础上再叠加一些广告，但 那些投放 LinkedIn 广告的人，他们的产品通常是企业级的，产品复杂，销售周期长，很难让广告真正奏效。所以，我个人会更专注于自然增长。

主持人： 对于一个明天就要开始新的增长岗位的人，你有什么建议？

Luke Harries： 我能给出的最大建议是：一定要精通文案写作。当你真正思考文字、文案、遣词造句时，如何让内容引人入胜？如何清晰地传达你的信息？这对于你所做的任何增长工作都至关重要。

所以，无论你是在投放 LinkedIn 广告，还是在做 LinkedIn 自然增长，无论你是在写博客文章、Twitter 推文串，还是在为落地页撰写文案，都要精通文案写作，因为这是所有其他增长策略的基础。

主持人： 你最想改变增长领域的什么？

Luke Harries： 我最想改变增长领域的一点是， 不应该发布那些实际上还没有准备好的产品。

我目前看到在这方面做得最糟糕的是苹果公司。我们一直把史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）奉为营销、产品和工程领域的典范，而现在苹果却在宣传，你应该升级到最新款 iPhone 或最新款笔记本电脑的原因是所谓的「Apple Intelligence」。然而，实际上没有人知道 Apple Intelligence 是什么，如何使用它，或者能从中获得任何价值。

主持人： 它要到 2026 年才会推出。

Luke Harries： 它还没发布，那他们为什么要现在就把它放在营销中大肆宣传呢？我的建议是，确保你的产品真正准备好了，性能出色，然后再发布并大力推广。

主持人： 你和 ElevenLabs 的联创 Mati Staniszewski 最初是如何 认识的？ 你第一次知道 ElevenLabs 这家公司是什么时候 ？

Luke Harries： 我和 Mati 是在 19 岁时认识的，当时我们在剑桥大学参加了一个黑客松，成员有我、Matty，还有一名叫 Filip（Filip Kozera）的组织者。

那次黑客松的结果是，我们取得了第一名，每人赢了一台 Xbox，然后我们立刻把它放到 eBay 上卖掉了，大概赚了 300 英镑。第二，它为我赢得了在 Microsoft 的第一份工作；其次，我还认识了 Matty。我和 Matty 之后一直保持联系，差不多每六个月就会见一次面，聊聊初创公司的事情。

时间快进大约 7 年，也就是一年半以前。Matty 说：「Luke，我刚创办了一家新公司，要不要出来聚聚？」我当时在做天使投资，我们约在 Hampstead Heath 的池塘游泳，他拍了拍水说：「现在 11 度。」

「我的公司就叫 ElevenLabs。」

然后他向我详细阐述了他对于 ElevenLabs 的宏伟计划：第一步，他们要打造世界上最好的 AI 音频模型；第二步，他们要把这个模型卖给所有人。无论是那些在通勤路上听播客的用户，还是制作有声书、从事配音的创作者，都是他们的目标客户；他们还想把模型卖给开发者，用于开发 AI 语音助手。我当时想：「这市场推广计划也太宽泛了。」我当时在做天使投资，但我心想：「这可不是我想投身的事业。」总之，我没有投资。

主持人：这就是那种典型的「友情投资」时刻：虽然我不看好这个项目，但看在朋友份上，还是会投个一万块钱支持一下。

Luke Harries： 我真应该那么做，那一万块放到现在会非常值钱。不管怎样，我们一直保持联系，大概六个月后他打电话给我说：「Luke，我们的用户刚刚突破了一百万，发展得非常好。我们正在寻找增长负责人。」

那次黑客松真的很有意义。我不仅认识了 Matty，还有组织者 Filip，他后来创立的公司（Wordware）拿到了 YC 项目有史以来最大的一笔融资，大约是 4000 万美元。那真是一次收获颇丰的黑客松。

主持人：在加入 ElevenLabs 之前，你创办了公司 Fella Health （专注于男性肥胖症的远程医疗诊所）。回顾过去，你从中获得了哪些重要的经验教训？它是如何影响你对 于 增长和产品构建的看法的？

Luke Harries： Fella Health 的经历可以说是一段疯狂的旅程，我和朋友 Richie 一起创办的。我们凭借一个 AI 开发者工具成功入选了 Y Combinator （YC）。

我们很快意识到，我们真正想做的是一种基于浏览器的自动化工具，可以代替用户自动完成某些任务。比如，你正在写一封邮件，它可以为你自动补全内容。

但那是在 2019 年，大语言模型还不怎么流行，Transformer 论文刚发表，像 GPT-3 这样的模型甚至都还没出现。所以我们尝试构建了一个原型，结果发现这个想法在当时根本行不通。

稍微跑个题，就在我们意识到这个方向行不通的时候，新冠疫情爆发了。我们当时一边努力构思下一个价值十亿美元的创意，一边眼睁睁看着当时被普遍认为是致命病毒的疫情席卷全球。于是，我们在旧金山建了一个新冠病毒检测诊所。

我们算是最早意识到新冠疫情即将到来的一批人。我们主要通过 Twitter 关注疫情动态，当时想：「到底该如何建立起这一整套检测流程？」于是我们设立了一个免下车新冠病毒检测点。当时我们的想法是：「这得是个非营利项目，毕竟是全球性的大流行病。」

我们找到了一家同样来自 YC 的公司，他们当时在做败血症检测，后来决定转型做新冠病毒检测。我们分发了他们的首批测试盒。这里有一个关键的教训，可能有点小众，那就是：永远不要给应对大流行病的检测服务做 Beta 测试。因为我们设立了这个免下车诊所，只是在 Facebook 上发帖说：「我们免费提供首批约一百个测试，直接来就行。我们想检验一下所有运营流程。」结果，我们意外地发现整个停车场都停满了旧金山的科技亿万富翁，他们开着兰博基尼和法拉利来做第一批新冠病毒检测。那确实很有意思。但我们当时坚持的想法就是：「非营利。」

疫情来势汹汹。结果我们合作的那家公司采取了不同的策略。他们是最早做这些检测的公司之一，做得非常成功，是有史以来最快达到 1 亿美元年收入的公司之一。那家公司成为了后来的 Curative。它的创始人 Fred Turner 非常了不起，现在正在德克萨斯州打造全美最大的医疗科技公司之一。

所以我们走了一段弯路，之后，我们还是想创立一家大公司，于是又开始探索不同的方向。

我的合伙人 Richie 当时正深受暴食症和心理健康问题的困扰，所以我们深入研究了男性暴食症和男性减肥领域，并围绕如何帮助那些有饮食困扰问题的人们，建立了一个线上认知行为疗法 （CBT） 诊所。但线上 CBT 的棘手之处在于，它对很多人都很有用，但效果通常只能持续大约 6 周。从商业角度来看，你可以帮助他们达到一个很好的状态，但我们希望能产生更大的影响，建立更大的事业。

于是，我们开始探索哪些医疗科技商业模式能够真正实现增长并具备商业意义。

当时看来，似乎需要一个硬件产品或者一个药物产品。我们读到了关于 GLP-1（也就是司美格鲁肽）的论文。我们当时惊叹：「这是自青霉素以来医学界最大的突破！」于是我们赶紧行动，建立了一个诊所，思考如何帮助人们获得这种能使体重减轻 15%的神奇药物。我们成功地将年收入做到了大约 30 万美元，但之后就停滞不前了。这是我真正意义上创办的第一家公司。

我当时还很年轻，老实说，我觉得我就是太没耐心了。我心想：「我们年收入才 20 万美元左右，我想产生更大的影响，这产品技术性太强了，我觉得我们可能需要转到 B2B 模式。」而 Richie 则说：「不，Luke，我觉得我们只需要专注，风口总会来的。」所以我退出了，加入了 PostHog（一家提供开源产品分析平台的公司），这件事就算翻篇了。

但 Richie 做得非常出色，那家公司现在的年收入已经超过 3000 万美元，帮助了成千上万的患者，这真的很了不起。但对我来说， 一个重要的教训是： 就是要坚持长期主义，保持耐心 。 Ozempic（一种 GLP-1 药物） 的浪潮在我们之后才真正到来，我们其实入局相当早。

注：GLP-1，全称为胰高血糖素样肽 -1 （glucagon-like peptide-1），是一种主要由肠道在进食后分泌的激素。 它在人体内扮演着多种重要的生理角色，特别是在血糖调节和代谢方面。

主持人 ：这就是市场时机的重要性。比如，如果你早五年做 Fella，那时还没有 Ozempic。

主持人：在过去的 12 个月里，你对什么事情改变了看法？

Luke Harries： 在过去的 12 个月里，我最大的观念转变是关于 AI 语音助手或对话式 AI 助手是否真的有效。

当我加入 ElevenLabs 的时候，我们有一个很棒的文本框，你可以输入文字，然后生成逼真的语音。当时 Matty 说，很快你就能拥有完整的 AI 助手，可以进行自然的对话，而且听起来会非常像真人。你可以用它来进行销售、客户支持和情感辅导。我当时想，那永远不可能实现，延迟会太高，你无法达到低于 200 毫秒的延迟。

结果我完全错了。现在大约有 20 个客户在我们 ElevenLabs 的帮助下构建了这些对话式 AI 代理。我们当时就想：「让我们把它变成一个真正的平台，把对话式 AI 做成一个核心功能。」现在，我甚至更喜欢和 AI 客服代理交流，而不是真人，因为它们知识更渊博，确切地知道如何解决你的问题，可以及时升级问题，而且了解所有的政策。

主持人：基础设施层和应用层之间的界限会越来越模糊吗？比如像 Synthesia 和 HeyGen 这样的 AI 视频公司，它们既提供技术底层，也面向用户提供产品。那么，为什么基础设施层不能直接演变为应用层呢？

Luke Harries： 我认为它确实会。但作为基础设施提供商，你需要与公司合作，并非常明确地说明你想在哪些领域深入发展。我们希望构建最好的平台来制作这些端到端的对话式 AI 代理，但我们明确不想构建完整的数字虚拟人平台。这样，我们就能够成为像 HeyGen 这样的公司的可信赖合作伙伴。这些都是针对真实客户的字幕服务，但我们能够在此基础上构建出色的基础设施层。