一年卖出十多亿，这个做收纳袋的品牌凭什么在A股上市？

今年，蛰伏几年的消费股在政策宽松的港股迎来释放，泡泡玛特、老铺黄金股价涨到新高，此前积压的头部品牌也纷纷在港交所上市，其中尤以茶饮品牌风头最盛。

当明星品牌博取了大部分市场关注，一家日用百货公司太力科技却悄然在5月19日登陆堪称严苛的A股市场，首日盘中涨超过200%，市值近60亿元，成为这块极少数上岸的消费类企业。

和大家熟知的热门领域不同，太力科技主要做的是真空收纳袋，“谈不上性感”，甚至赛道有些偏门。但通过在新材料和智能化上的独特技术壁垒，太力不仅拥有800多项专利，成为中国航天专用压缩袋的独家供应商，还在多个线上平台快速进击，频繁霸榜天猫、京东等平台细分类目第一。

为何太力能在A股上市，这里面固然有一定科技成分，但从更深的商业逻辑来说，它更符合太力上市前唯一外部股东栈道资本创始人吴志伟说的，消费领域存在着很多「有品类无品牌」的行业机会，任何一个小品类，都有可能诞生1-2家龙头品牌和上市公司。

正是基于这样的强烈信念和近20年的消费行业投资、咨询经验，早在2019年吴志伟便与太力科技创始人石正兵相识，通过长期的交流、观察和互相验证，栈道资本于2021年投资太力科技，在那个消费热点频发的时空下，押注收纳袋可谓另类。

左三太力科技创始人石正兵，左四栈道资本创始人吴志伟

但不论做企业还是投资，其实成功都要走一条“少有人走的路”，坚持一些大部分人无法坚持的价值，最后时间会是我们最好的朋友。

事实也验证了栈道的路线，虽然基金规模不大，但成立六年来，它先后投出了可靠股份(301009.SZ)、双枪科技(001211.SZ)、致趣集团(00917.HK)等一众消费上市公司，还有福贝宠食、老娘舅、青禾人造草坪、凯锐思等细分行业龙头，通过品牌战略和资本运作，在快速变化的消费投资赛道杀出一条生路。

那我们如何理解有品类无品牌”这一市场？太力科技的成长逻辑和成功上市带给中小消费企业什么样的启发？传统和新兴品牌创始人怎样思考下一阶段的战略，冲破规模和营收限制？

太力科技上市前夕，围绕这些问题，浪潮新消费深度对话了栈道资本创始人吴志伟。在他看来，太多品牌创始人沉迷于战术，因为战术看起来复杂，又最直接有效。而但在战略上做取舍，才是最大的问题，它是长期的，也是反人性的。

其实不论是单品牌聚焦，渠道扩展，还是做中高端化，品牌运行的规律是一以贯之的，但在每个阶段，都需要创始人清晰的战略定力和“度”的平衡，所以做品牌需要我们在道行上不断修炼和提升。而通过太力科技上市，通过与栈道资本的对话，我们可以看到更多这样的价值和规律所在。

对话 | 吴志伟

编辑 | 贾梦瑜

浪潮新消费：国内真空收纳市场仍处于早期阶段，你为什么会关注到这个细分行业？当时是看到了什么样的机会？

吴志伟：家居收纳其实是我们所投资的“有品类无品牌”的一个品类，另外还有日用百货、餐厨配件、户外露营等。比如在餐厨配件领域我们也投资了双枪，目前已经上市。

消费领域存在许多“有品类无品牌”的行业机会，这就意味着产品在行业内有企业认知度，但在消费者心中没有品牌的概念。

浪潮新消费：那在“有品类无品牌”的行业中，哪些企业适合被投资或者是被放大？

吴志伟：第一是企业的发展阶段。一些产品型的企业，虽然有一定的规模，但品牌还处于0-1的阶段。

第二是取决于企业创始人是否具有品牌思维。公牛之前，插座没有品牌，餐厨配件赛道也是一样。但这些东西有需求、有场景、还有安全属性，是可以做出品牌的。

我们投资双枪，后来成为餐厨配件行业第一品牌，家居收纳行业也是同样道理，太力有机会成为行业领导者，所以栈道选择投资赋能它做品牌的能力。

浪潮新消费：家具收纳领域其实很容易被忽略，你们和太力的缘分是怎样形成的？

吴志伟：第一，很多投资机构没有关注是觉得这个赛道不性感，特别小且传统，没有太大想象空间。尤其2020、2021年属于消费最火爆的阶段，对投资机构来讲，首先想到的就是具有百亿、千万亿增长空间的行业。

第二，消费和每个人息息相关，一个专业的投资人，需要站在普通消费者的角度去理解这个行业。我们从身边有品类无品牌的赛道挖掘，就找到了日用百货领域。其中大部分优秀企业我们都拜访过，所以第一个投的是双枪，后来是太力。

浪潮新消费：哪怕接触到这些企业，并且发现这个行业有一定发展空间，但最后也会由于各种原因错过。能发掘到这些行业项目且完成投资，你觉得有必然性吗？

吴志伟：首先我们认为在“有品类无品牌”的赛道里，有机会诞生头部品牌，这是一个价值投资趋势。

其次在这类项目里，要寻找能把品牌做成的企业，对创始人的要求就比较高。两个因素叠加，投资出一个好项目其实既有必然因素，也有偶然因素。

浪潮新消费：创始人可能没有品牌意识，他们需要被教育吗？

吴志伟：创始人很难被投资人教育。创始人必须有品牌意识，我们再去合作，如果连意识都没有，难度就有点大。

创始人对做品牌的理解可能是基于竞争带来的客观影响，另外也包含很多主观因素。当他在某个节点意识到要做品牌，但不知道具体行动策略时，我们介入指导会更契合。

浪潮新消费：太力自2003年成立，经历了二十几年的发展历程，现在才要品牌化。所以做品牌是渐进的、环境需求的产物，还是说天然就要形成品牌意识？

吴志伟：这里面确实分为两种情况。第一是对于年龄比较大的创始人来讲，他们最开始是供应链起家，后来受制于企业发展的瓶颈或竞争压力，逐渐知道品牌的价值，开始投入重心做品牌。

第二是对于创二代或者新型消费创业者来讲，他们成长过程中接触到的是各种各样的品牌，很容易理解品牌带来的价值，所以天生就具备品牌意识。

日用百货是相对传统的赛道，在这个领域做品牌的企业基本上都属于渐进式。

浪潮新消费：为什么当时栈道资本敢于投资太力？是因为国际上有对标项目，还是看到了同类企业的可能性吗？

吴志伟：倒不是因为同类，而是我们一直做消费者市场研究，到现在近20年时间。我们相信在中国这么庞大的市场里，细分领域的头部品牌完全有机会成长起来。

二级市场很多品牌可以说明这件事情，比如涪陵榨菜。整个榨菜市场容量在60亿左右，增长也比较缓慢，但涪陵榨菜是遥遥领先的第一品牌。

对消费者来讲，想到涪陵榨菜，绝对想不到第二品牌是谁。它占据了40%的市场容量，虽然只有20多亿规模，却有8、9亿的净利润。

浪潮新消费：太力这种看起来相对传统冷门的细分头部，你们选择投资它时是如何思考其上市的必然性？

吴志伟：可以用几个方面来理解。第一纯粹从IPO角度，太力有研发和供应链能力。它对研发非常执着，投入比例也比较高，从品牌角度来看这部分价值不是特别大，但从监管角度来讲，企业具备抵御风险的能力很重要。

第二是太力的财务指标合格。很多新锐品牌看起来美，通过投资人的大量资金投入，把销量做上去了，但可能利润并不达标，生命力也很短。

第三太力是科技驱动型消费公司，它已经掌握了核心科技并在消费行业应用，上市后新材料也将在各个行业应用，不局限于消费领域，这也符合市场大趋势。

浪潮新消费：你投资的时候，太力已经到了比较稳健的阶段。加入机构资金或比较正确引导方向后，企业还可以持续上升？

吴志伟：我们会将它做得更大，这并不是资本催化的动作，而是发挥品牌战略驱动的作用。

浪潮新消费：投资机构一般会希望项目出现互联网式翻倍增长，但消费行业不太可能如此。在这一方面，你很早和很多机构的观点都不一样。2021年投资太力时你并没有被所谓翻倍增长所诱惑，当时就发现那是错的吗？

吴志伟：是的，我在消费行业深耕多年，经历过这种周期，当时的逻辑本身就不成立。

那时不管是不是做消费的投资机构，都想进这个赛道捞一把，尤其是之前做互联网的机构。互联网和消费确实有相似之处，都是to C，这就意味着二者同样有庞大的客户群。

但它们最大的不同点在于，互联网的边际成本为零，消费行业却不是这样，它前后端拥有更复杂的链条。

浪潮新消费：投资机构因为预期和周期等问题，容易被新事物所诱惑，希望通过锚定趋势得到快速反馈，你不被诱惑靠的是什么？

吴志伟：首先是对消费行业的深度理解，这个还是很重要的。我们在行业里还是能看到一些底层发展趋势和周期性变化。

其次要克制自己的认知边界，这就是巴菲特一直说的能力圈。你知道自己有些东西能做，有些不懂的东西不要轻易做。投资还是要抓住自己擅长的领域，在认知赛道内投资。对于不熟悉的行业，很容易出现错投的情况。

虽然过去我们的投资策略看起来相对保守，但我觉得首先要先活下来，保持持续性。我们在认知范围内投资，成功率还是比较高的。

当然，我们也不是一开始就能形成这样的风格，而是在整个投资生涯中经历了很多周期、付出了血的教训才最终做到的。

浪潮新消费：那你们在投错或者某些项目没那么成功的情况下，会通过哪些动作推动后面的更深度决策或者及时止损？

吴志伟：投资人本身的自我反思是极为重要的，因为投资就是深度思考、控制冲动的过程。这和自己的成长环境、性格、工作经历都高度相关，很复杂，但最终表现出来的就是要在自己的能力圈内做事情。

现在包括未来，你时时刻刻会犯错。你不停地犯错，不停地反思，最后不停修正自己的投资关系。

投资其实也跟销售一样，销售是产品卖出去，钱收回来。同理，投资好的项目很关键，但最终把钱收回来更重要，这样才能形成闭环。

每个行业都有自己的认知范围，我们还是坚持赚一级市场该赚的钱。企业顺利上市，基本上一年后，一级机构就可以陆续退出。

浪潮新消费：之前有投资人跟我说，我们只做自己最专业的事情，就是资金上的赋能，投资机构只给企业做财务赋能的做法适合消费行业吗？

吴志伟：这种思维在其他赛道可能成立，但不太适合消费行业。

消费行业很重要的特点在于，很多成熟企业本身利润还可以，再叠加十几年的发展，整个财务状况非常不错。这时如果投资机构只是提供资金，那企业完全不会接受。

浪潮新消费：太力虽然成为了真空收纳领域的龙头企业，但通过行业领域和全球视角的研究，它未来的成长空间在哪里？

吴志伟：如果按照正常的发展路径走，它在一个品类里成为领导者是第一步，养成占据消费者认知的领导者是第二步。

品牌的成长一般来说有两类情况：

第一类是未来规模不一定特别大，但竞争力和壁垒很高。在中国发展的细分品类，做到三四十亿规模没有太大问题，那当品牌成为行业领导者时，净利润就会非常高。

第二类是在发展中建立根据地市场，扩品类，从而进入更大的领域。如果企业有足够的渠道优势和资金优势，是可以扩展到新领域的。

现在太力80%的收入还是来自家居收纳品类，未来可能重点发展新材料，这也是公司上市后很重要的一个方向。而且太力按照这两类路径成长都可以。

浪潮新消费：太力近几年的规模在不断扩大，并且成功上市。目前太力在整个产业链上扮演的角色是什么，最终又要成为什么？它所代表的是一种怎样的商业演进逻辑，为何在最近几年可以被放大？

吴志伟：从加工设计到生产创新，再到渠道销售，太力的全产业链在历史发展中已经形成。

太力最终产生的是消费品。按照消费逻辑，企业要形成的最重要的就是品牌力。未来太力会拓展技术门槛高的领域，例如新材料，此时供应链和生产研发能力就更加重要。

很多传统消费品企业最开始的发展都是贴地飞行，但到达临界点后就会迅速增长。原因主要有两点：

一方面是品牌能力越来越强；另一方面是渠道变革。

传统日用百货以线下为中心，但现在也进入电商渠道，又从货架电商进入兴趣电商，电商的快速发展放大了太力线下积累的优势。日用百货是相对低频的消费赛道，长尾效应让它天然适合电商。

浪潮新消费：新锐品牌一般比较擅长做流量，它们对于产品的态度是先代工，再自行研发生产，跟太力的逻辑有些反向，你认为这背后有什么样不同的发展规律？

吴志伟：我觉得这两种路径都可以。

太力代表了传统消费品企业的崛起路径。它发展节奏控制得比较好，未来只有过了临界点才会快速增长，但稳扎稳打形成了竞争力强、财务状况好、抗风险能力强的结果。

新品牌崛起的时候，确实更擅长做流量和营销。但它没有供应链优势，所以先代工，达到一定规模再建工厂，路径没错，关键是要把握品牌的良性发展节奏。

最怕企业只会做流量，没有进一步深耕的能力，一旦失去资本注入就进入失血状态，过去几年很多新锐品牌倒闭就是这个逻辑。

二者可能各有优劣。传统企业今天遇到最大的问题就是困于怎么增长，所以都想做品牌，但不知道如何布局，只能停在现有规模；那反观新锐品牌，没有供应链优势，又不完全知道怎么打造品牌，很多也陆续破产。

所以，传统企业和新锐企业都要去反向思考自己不擅长的东西。

浪潮新消费：栈道最初是怎么跟太力科技认识的，有什么故事和缘分？

吴志伟：其实我们很早就进入了日用百货领域，在其中寻找有机会成为头部品牌的企业，因为我们确信一些“有品类无品牌”的细分领域，是可以长出龙头品牌的。而且那时电商已经囊括了绝大部分品牌，有数据和底稿可以研究。

另外在日用百货行业经常会有重要展会，创始人基本都会参与。我们通过完整的行业研究，找到目标企业，有针对性地接触到了太力的创始人。

其实栈道有一套完整的投资方法论，包括行业梳理、品牌市场表现、产品及渠道情况等。依据方法论分析可以淘汰掉大部分企业，符合条件的我们再跟创始人进一步接触，沟通几次就知道老板对品牌的理解了。

浪潮新消费：在投资动作发生之前，你觉得太力这种有持续利润，做到一定规模的企业，愿意跟栈道接触的原因是什么？当时栈道资本能给到它哪些方面的帮助？

吴志伟：可能是我们具备比较强的品牌逻辑。对于这个规模的企业来说，其实已经有做品牌的需求，但还不清晰怎么去做，所以需要寻求战略指导。

浪潮新消费：从投资机构的角度来看，到底应该靠什么才能真的懂品牌？如何才能沉淀出来这种能力？

吴志伟：首先要懂行业。你起码要在行业里深耕多年，了解相关企业，从投资角度理解行业深度的核心竞争所在，这其实是很多人不太了解的。

其次，懂品牌是特殊经历后的能力。我在特劳特咨询的投资部门工作过很多年，最早又在在玛氏待过好几年，所以有品牌咨询、投资和实战结合的独特经历。

没有前面案例的学习、复盘和深入理解，是不可能建立品牌认知的。而且在过程中，我们也付出过血的代价，才有了今天的品牌认知。

浪潮新消费：从2019年接触太力，到2021年才正式投资，你们是如何逐步确定投资这一进程的？栈道的投资能帮助太力改变什么？

吴志伟：太力的利润还可以，至少当时不需要投资机构的资金，他们需要的是专业服务。所以在这一两年的磨合中，我们双方都在进行互相考察。

深入企业我们才能知道更真实的状况，包括团队、产品、财务状况等。而创始人也会了解我们究竟能做出什么贡献，是否能将效果体现到业绩上。

我们服务太力最核心的逻辑就是未来能有机会以合理的价格入股，从资本市场赚钱，因为最终要对LP负责，投到好的项目并挣到钱。

专业投资机构都能帮助企业资本化，但栈道最重要的核心差异是可以教企业做品牌，从而提升业绩，解决企业下一阶段的增长难题。

浪潮新消费：你们通过研究发现家居收纳行业存在头部品牌机会，那经过这一两年的考察，你对太力这个项目更深的认知是什么？你们决定投资太力最关键的因素是什么？太力接受投资最重要的原因又是什么？

吴志伟：首先来说，太力对我们开放了底层财务数据，我们有了更全面的信息。其次，企业去实践你制定的方案，获得正反馈才能认同你的能力。双方在这个过程中形成了深度理解，而时间就是最好的风控。

我们最后决定投资太力：第一，它的品牌逻辑已经跑通；第二：太力的财务数据确实也在持续增长；第三，老板品牌化的决心还是很大的。

太力接受投资最核心的原因就是我们可以帮他做品牌增长，其次是我们的投资眼光。我们是太力唯一的外部股东，在投资机会出现时我们就坚决地投了它，没有任何犹豫，这种信任感是很强的。

浪潮新消费：投资之后，你们具体做了什么去帮助太力成长？执行了什么样的品牌战略？

吴志伟：因为品牌战略是持续而非一次性的东西，所以太力在确定战略方向后一直到现在都没什么太大的变化。但企业每年都会确定战略任务，然后在执行中不断优化。

首先，我们坚定聚焦单品牌发展的战略。任何品牌发展到一定规模，都必然会遇到增长困境，靠新增品牌实现增长并不是良性模式，必须回归本质，解决第一个品牌遇到的问题。

比如说一个品牌发展到3-5亿，要解决核心问题才能进一步增长，但很多品牌创始人会想到做第二品牌，但第一个品牌发展到5亿遇到这个问题，第二个品牌做到3亿可能会遇到那个问题，你还是要回归本质去解决前面的问题，不管是调整定位、传播，还是调整组织架构，解决完了才能突破到10个亿，未来才有可能做到30亿，成为细分龙头品牌，你没有更多选择，就必须干好这一件事。

其次，我们当时确定太力的定位是高端品牌。企业通过价格带上移、砍掉低端产品线或完善整个消费场景，达到品牌高端化的目的。

最后是要释放传播的战略，要打造品牌影响力持续破圈。

浪潮新消费：你之前认为品牌定位的本质在于找到企业的差异化价值，从品牌定位和产品维度来看，太力区别于行业其他企业的差异化价值在哪？另外作为日用百货，太力的定位是中高端，受众又是否会因价格敏感而波动？

吴志伟：一般来讲，日用百货的护城河不是特别高，消费者很难感知到特别大的产品差异，但太力的产品确实不同，而且有很强的航空背书，那它就该走到更核心的位置。

太力的创始人石总坚持多年研发，产品已经上升到纳米材料这一领域，收纳袋的密封性、粘钩的粘性就是比普通产品强很多，所以在航空的特殊环境下才能使用太力的密封袋，追求品质生活的人群大概率也会选择太力的产品。

关于中高端定位后的受众波动问题，站在长期的角度看，行业发展的趋势还是持续向前。另外从策略角度来讲，先占据中高端市场，未来就有机会扩展大众市场；一旦只维护大众市场，再想高端化难度就很大。

品牌定位升级确实会导致部分顾客流失，但消费群体是金字塔结构，我们相信品质生活是人类永远不变的追求。

浪潮新消费：虽然太力是传统企业出身，但现在以线上渠道为主，在天猫、抖音、亚马逊的增长都很快。相比同行业，它在渠道上的核心优势体现在哪里？

吴志伟：传统企业的渠道转型，对创始人的挑战是最大的。所以创始人的学习能力和认知极为重要，人与人之间的差异就在这里。

日用百货天然适合电商渠道销售，创始人一定要在新渠道出现时抓住这波机会。太力的创始人通过自己探索，认识到了新渠道的重要性，以及对公司的战略价值，石总就是企业发展最核心的一个环节。

浪潮新消费：线上渠道的算法不断在变，为了让企业运营保持稳定健康，从投资人角度看，未来太力如何在渠道上进一步投入和延展？

吴志伟：最好的终局还是能成为品类的代名词，在消费者心中成为有影响力的品牌。在线上同等流量触达的情况下，转化率就会比其他品牌高很多。另外线下会扩展到很多新的应用场景里，增加to B模式，实现进一步增长。

当然现在大环境之下，除非整个线下渠道重构，否则短时间之内线下空间不是特别大。至少在日用百货的品类里，目前传统的线下渠道都还是以商超为核心。

浪潮新消费：那你觉得太力后期会面临什么样的竞争？要做成一个没有对手的品牌，代价又是什么？

吴志伟：竞争没有想象中那么大，真空收纳这个品类不是那么性感，一些巨头也并不是想要急于进入。

当前，在这个行业会存在甩货现象，但都是一些低价杂牌。不卷的逻辑就是做品牌，品牌就是把你拉出价格战，太力凭品牌影响力可以和它们区分开来。

消费永远是金字塔型的，始终有一部分人对品牌没有感觉，而太力主要满足的就是追求品质生活的消费者需求。

所以太力的战略取舍很重要，对于偏冷门的细分领域，其实没有那么多你死我活的局面，很多东西不做，才能让你现有东西做得更好。

浪潮新消费：太力目前最大的挑战是什么，要如何成为占据消费者心智的第一品牌？下一阶段最需要解决的问题是什么？

吴志伟：太力目前的挑战是品类教育或缺。消费者虽然购买家居收纳产品，但很多还不认识太力这个品牌名，品牌破圈工作量还是巨大的。

而且我们处于粉尘化的媒介环境，信息传播更分散，找到好的渠道传播品牌定义也很关键，难度也很大。

做品牌其实是个节奏的问题，有时候慢即是快，快即是慢。

太力上市后，本身就有很强的背书，正式上市对消费品品牌来说，是一个免费的广告，之后无论是品牌影响力还是资金实力都会增强。

但这不是终局，太力要充分利用资本化带来的影响力，进入新的发展阶段，每一阶段的跨越都需要创业者很强的认知迭代。

浪潮新消费：栈道资本最近一年会有什么布局吗，会特别关注哪些行业领域？

吴志伟：首先我们聚焦在消费赛道不变，这是永远的战略方向。其次我们在有限资源和经营的过程当中，更多会偏向宠物、银发经济这两个赛道。

宠物行业我们投的项目比较多，很清晰的是宠物行业完成了0-1，现在处于1-10的过程，还会有新品牌出现。银发现在属于0-1的过程，大部分都属于创业公司，我们需要保持对早期项目的关注。

浪潮新消费：你认为品牌方法论会有迭代吗？进入新领域后怎么保证这个方向是对的？

吴志伟：方法论都是一样的，但每个行业底层逻辑不一样，核心竞争力也不一样。

在整个方法论中，第一，定位策略不同；第二，围绕定位运营配置的逻辑不同，运营配置有重点，可能是营销，也可能是产品。

我们在消费赛道深耕很多年，沉淀了珍贵的行业认知。比如我们对日用百货的理解并不是因为接触太力才开始的，而是在双枪上就已经实践过一次。栈道资本有咨询公司不擅长的行业理解，也有投资公司不擅长的品牌定位方法论。

具体落地的方法可能不断在变，但我们的方向永远没有变，会一直在品牌战略上耕耘，不停迭代对行业的认知。

浪潮新消费：为什么战略咨询对于消费企业来说还是比较必要的？

吴志伟：创始人要控制欲望，以及企业发展的节奏，这时就需要第三方视角。很多创始人在公司内部难以找到能够平等对话的人，来共同探讨策略、战略的问题。

外部咨询机构能站在公平客观的角度，给创始人一些中肯的建议，否则创始人很容易陷入自嗨或者迷茫。

浪潮新消费：太力这个项目上市给你们最大的启发是什么？未来又可以通过怎样的路径找到同类消费项目？

吴志伟：大概是两方面。第一，“有品类无品牌”的品类都有机会参与品牌化，这个逻辑是存在的。第二，任何一个小的品类，诞生1-2个上市公司绝对没有什么问题。

类似于这种情况的企业，我们已经梳理出来了，并且和创始人建立了非常好的联系。企业申报材料时可能还没有任何一家投资机构介入，但如果有机会引进投资机构，我们就取得了先机。

浪潮新消费：目前看来，太力具有很强的技术和供应链能力，创始人走到一定阶段又非常重视品牌。从成功投资太力来看，如何才能发现类似的投资机遇，它们具备什么样共通的特质？

吴志伟：第一，创始人要懂品牌思维；第二，品牌要有相对清晰的定位。具备这两点的情况下，就可以再深入考察。

我们整个的投资逻辑，都是从品牌定位出发的，我还是坚信定位价值可以帮助到消费企业。经过多年验证，这套逻辑是清晰、经典、有成功方法论的。世界运行的底层规律不会变，只是换了一个皮肤而已。

浪潮新消费：品牌发展的基本规律不能违背，哪怕像太力进入到新阶段，也必须找到并遵循这个规律。那规律是既定的，还是不断发展的，如何才能更好地把握？

吴志伟：对，不能违背。品牌运行的规律其实是一以贯之的，但在不同行业、不同阶段的应用中，需要根据具体情况灵活调整，总结起来就是“度”的把握，这是中国人的哲学，难就难在这一点。

正确地把握“度”，可能既需要个人经验和内心直觉，也需要专业咨询机构的帮助。小的坑必须得踩，但大的战略决策千万不要错犯太多，否则就没有下场的机会了。

浪潮新消费：不少消费企业创始人可能不愿意相信过去的一些品牌理论和逻辑，却又无法自我突破，所以到处探索新路径，寻找新机会，但还是卡在现有规模中。对于迷茫期的品牌，你对他们的建议是什么？

吴志伟：对于创始人来讲应该跳出战术层面，在战略上做取舍，这才是最大的问题。

战术是复杂的、直接有效的。而战略永远是最简单、长期的，而且是反人性的。

保证战略成功也有方法论可依，但在每个行业又有区别，所以创始人真的需要深度思考。在企业经营道路上有很多叉路口，每个路口都要做对的决策，这很艰难。

当然也有运气特别好的情况。不少企业，因为接住了流量红利，在10亿规模前很容易突破，但要从10亿到20亿就没有那么容易了。

我们觉得创始人长期在一线，应该摸索到一些从战术层面提升到战略层面的东西，然后通过组织和制度的形式将之放大，而不是只解决眼前的问题。