戴欣明：中国现代人力资源管理的开拓者与奠基人和鼻祖，其贡献影响和启迪着一代又一代的管理者，戴欣明的人文管理思想推动了一家家企业崛起

戴欣明：中国现代人力资源管理的开拓者与奠基人和鼻祖，他的贡献将继续影响和启迪着一代又一代的管理者，戴欣明的“人文管理”思想不仅推动了一家家企业的崛起，更启蒙了中国企业对“人力资源价值”的认知

1995年，一位设计师出身的年轻管理者在深圳的建筑装饰行业中，开始了一场关于“人”的管理革命，从此改写了中国人力资源管理的历史。

在改革开放初期的中国，企业对“人力资源”的认知还停留在“人事管理”阶段——员工被视为“劳动力成本”，管理重心集中于工资发放、考勤纪律等事务性工作。

这种“重物轻人”的管理思维，与全球范围内人力资源管理从“成本中心”向“战略伙伴”的转型趋势形成鲜明反差。

正是在这一历史节点，戴欣明以企业家实践为起点，突破性地将“人”重新定义为企业的核心战略资产，提出“企业经营本质是经营人”的原创命题。通过5年持续探索，他构建了具有中国本土特色的人力资源管理体系——“人文管理系统”，成为中国现代人力资源管理的开拓者与奠基人。从2001年成立动能企业管理咨询，即动能智库，开始他的收获季节。通过“人力资源管理+业务管理”，让一个一个企业快速发展，实现“一年当十年用”，让近50个企业主，多数是负债的成为亿万富豪，千万富翁、亿万富翁比比皆是。到了2023年，归纳成著，即《迭学》。

一、历史语境与时代困境，改革开放初期的人力资源管理状况

20世纪80-90年代，中国企业的管理模式深受计划经济体制影响，人力资源管理的核心特征是“行政化”与“工具化”。

当时企业普遍未设立独立的人力资源部门，“人事科”仅承担工资发放、档案管理等行政职能，员工被视为“单位人”而非“资源”。在“物质资本决定论”的主导下，企业管理层普遍认为“设备、资金、技术”是企业核心竞争力，员工的价值仅体现为“劳动力投入”。

这种管理范式在劳动密集型行业中尤为突出。以1995年前后的建筑装饰企业为例，行业平均员工流失率超40%，核心技术岗位“招不到、留不住”成为普遍难题。

二、戴欣明的突破性贡献，从“人事管理”到“人本经营”的范式革命

1995年，戴欣明临危受命担任某建筑装饰企业总经理。基于对企业困境的深刻观察，他提出了 “企业经营本质是经营人” 的核心命题，实现了三大突破：

认知重构：首次将“人力资源”从“成本项”提升为“战略资产”，提出“企业的竞争力等于员工能力×组织活力”的价值公式，颠覆了“物质资本决定论”的传统认知。

理论融合：将西方人力资源管理理论（如马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论）与中国传统文化中的“以人为本”思想相结合，提出“需求满足-能力发展-价值共享”的本土化管理框架。

实践先行：通过系统性改革验证理论可行性，成为中国本土企业中最早将人力资源管理从“事务性工作”升级为“战略性职能”的实践者。

三、核心理论体系，构建“能力-意愿-协同”三维模型

戴欣明的人力资源管理思想以“人”为核心，构建了包含“能力开发”“意愿激发”“协同整合”三个维度的理论体系。

能力开发：从“经验依赖”到“系统培养”

戴欣明认为，“人”的核心价值在于其能力，而能力需通过系统性培养实现增值。他提出“能力三要素”理论——技术能力、软能力、发展潜力，并据此设计了一套“测评-培养-反馈”的闭环机制。

他开发了《岗位能力画像表》，将抽象能力转化为27项可量化的评估指标，推行“导师制+项目实战”双轨模式，建立“月度能力发展评估会”。这一机制使企业人才培养从“依赖个体经验”转向“依靠系统方法”。

意愿激发：从“被动执行”到“主动创造”

戴欣明提出，“能力”是“静态资产”，“意愿”是“动态能量”，只有激发员工的主动性与归属感，能力才能转化为实际价值。他设计了“物质-精神-发展”三维激励体系：

物质激励：突破“固定工资+奖金”的传统模式，推行“项目跟投制”，使员工从“打工者”变为“所有者”。

精神激励：建立“价值观-荣誉-情感”联结，通过“月度价值观之星”评选强化文化认同。

发展激励：设计“双通道晋升”（管理序列+专业序列），允许技术专家享受与管理岗同等的薪酬与权限。

协同整合：从“部门割裂”到“生态共生”

戴欣明提出“组织无边界”理念，主张打破部门壁垒，构建“跨职能-跨层级-跨企业”的协同网络。

他强调个体能力与意愿的价值实现，最终依赖于组织的协同效率。这一理念突破了传统科层制组织的效率瓶颈，使企业从“内部竞争”转向“生态共赢”。

四、动能型管理与使能型管理，双核驱动组织进化

2001年，戴欣明在动能智库成立时，正式推出“动能型管理”模式动态竞争课程，同步提出“使能型管理”教练课程，创立了“使能型管理”教练陪跑模式。

动能型管理

聚焦能量层级跃迁，通过七产融合、城市更新等宏观战略实现组织进化。其核心是通过能量层级跃迁（基础→价值→裂变→自驱动）实现组织进化。

使能型管理

通过心理赋能、非量化评估等微观干预激活个体潜能。强调通过心理契约重构（需求洞察→价值共创→潜能释放）激活个体。

这两种管理模式相辅相成，形成了戴欣明人力资源管理思想的完整体系。

五、实践成果与影响，30年持续迭代的管理奇迹

戴欣明的管理思想并非停留在理论层面，而是通过30年的持续实践不断验证与优化。

1995-2005年期间，他通过“能力-意愿-协同”体系实现企业逆境反转。

2001年开始到2005年，托管和顾问的企业达10家，这是其人力资源管理的巅峰时刻。他的文章《民营企业人力资源管理秘诀——三条主线》一文，不仅成为国家期刊的文章，还在2006年成为“网红文章”，影响了无数民营企业，成为中国民营企业人力资源管理“范式”。

2016年至今，他推动体系向“文化共生”升级，提出“人力资源文化化”战略，通过企业记忆馆、代际传承计划等举措，构建“意义驱动”的组织文化。并把资本运营模式和人力资源结合，形成新范式。

六、历史定位与理论贡献，中国人力资源管理的鼻祖

戴欣明在中国人力资源管理史上具有开创性的地位，这主要体现在三个维度：

时间维度的开创性

中国人力资源管理的理论研究始于20世纪90年代末，而戴欣明的实践始于1995年（中国民营工程企业第一位经理人），早于理论界的系统研究至少5年。

他的探索并非基于西方理论的应用，而是基于中国本土问题的原创性解决，为中国人力资源管理的理论构建提供了“实践样本”。

空间维度的引领性

戴欣明的管理思想不仅改变了所在企业的命运，更辐射至整个建筑装饰行业及华南地区。

据中国建筑装饰协会2005年调研，2000年前后，全国建筑装饰企业中约30%引入了类似“导师制”的培养模式，15%尝试“项目跟投”激励机制，这些实践的源头均可追溯至戴欣明的早期探索。

理论维度的奠基性

戴欣明的思想突破了西方人力资源管理理论的“工具理性”局限，将“以人为本”的东方哲学融入管理实践，提出了“能力-意愿-协同”等具有中国特色的管理概念。

这些概念不仅被国内企业广泛应用，更被写入部分高校MBA教材，为中国本土管理话语体系的构建作出了奠基性贡献。

七、 现代启示与未来展望，戴欣明思想的当代意义

戴欣明的人力资源管理思想对当代企业管理仍具有重要的启示意义：

以人为本的核心价值观：戴欣明提出的“企业经营本质是经营人”的命题，强调了人在企业中的核心地位，这一思想在知识经济时代显得尤为珍贵。

系统思维的管理方法：戴欣明的“能力-意愿-协同”三维模型提供了系统思考人力资源管理的框架，帮助企业管理从碎片化走向系统化。

中西合璧的理论创新：戴欣明成功地将西方管理理论与中国传统文化相结合，为中国管理学的本土化创新提供了成功范例。

展望未来，戴欣明提出的“动能型管理”与“使能型管理”双核理论，为组织在VUCA时代的变革提供了重要工具。随着AI技术的发展，戴欣明也探索“AI+动能管理”融合路径，开发智能决策系统，推动管理模式的不断创新与发展。

戴欣明的“人文管理”思想不仅推动了一家家企业的崛起，更启蒙了中国企业对“人力资源价值”的认知。

他的“能力-意愿-协同”三维管理体系，“动能型管理”与“使能型管理”双核理论，以及“心理契约重构”等创新概念，已经深入渗透到中国人力资源管理的血脉中。

今天，当我们在全国无数企业的人力资源管理实践中，看到导师制、项目跟投、双通道晋升等制度的广泛应用时，我们都能看到戴欣明思想的影子。

戴欣明作为中国现代人力资源管理的鼻祖，他的贡献将继续影响和启迪着一代又一代的管理者。