求解一个多世纪的组织之谜——致敬人单合一20年 || 大视野

几天前，在上海，我和一家市值上千亿美元的跨国公司中国区高管交流。他的房子已住了16年，最近重新装修。设计师是一位有创意的年轻人。

“16年前，家里各种电器都是国外品牌，这次设计师说中国产品从品质到设计到智能化，早已脱胎换骨，不少国外品牌其实都被中国企业并购了。所以这次电器都换成了中国品牌。”

在中国企业中，海尔是极具代表性的一家。它已连续16年蝉联全球大型家电品牌零售量第一，业务横跨智慧住居、大健康、数字经济三大产业生态，旗下已有8家上市公司（海尔智家；海尔生物、盈康生命、上海莱士；雷神科技、众淼控股、新时达、汽车之家），还有十几家待上市以及孵化的大量创新企业。

从传统家电企业到物联网创新生态，海尔不断超越迭代背后的密码就是四个字——人单合一。

从模仿者到引领者

2005年9月20日，张瑞敏在海尔全球经理人年会上首次提出“人单合一”模式。“人”指员工，“单”指用户价值，“合一”指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。

他说，“只有做到‘人单合一’，才能创出海尔的世界名牌！”

今年是人单合一创立20周年，海尔已是当之无愧的世界名牌。而张瑞敏当时可能想不到的是，人单合一在过去20年间发展成了一个备受全球管理学界、商学院重视的管理模式，并正在全球企业界推开。

9月19日，在北京，我参加了第九届人单合一模式引领论坛。人单合一（硅谷）研究中心主任安妮卡·斯泰贝介绍说，今年3月，她撰写的提案——ISO 56012《创新管理-创新生态系统管理-指南》以98%的赞成票获得通过，进入标准制定的准备阶段。

ISO是权威的综合性国际标准化机构，ISO 56000系列标准聚焦创新管理，是ISO众多标准族中最新出现的标准之一。在这次提案前，斯泰贝已将海尔人单合一的创新实践提炼为管理术语，写入了ISO 56001《创新管理体系-要求》。

她说，以ISO 56012项目为契机，建立创新生态系统管理的全球基准，目的是“为各类组织建立、管理和改进创新生态系统提供结构化框架”，推动形成更可持续、更蓬勃的全球创新生态。

人单合一正是这一标准的基础。“人的价值最大化”“增值分享”“生态价值”等海尔提出的创新理念和实践将作为标准制定的指导原则，同时也将开放吸收其他成员的知识贡献。

这是一个值得中国企业界、管理学界骄傲的时刻！源于中国企业的创新管理模式，终于有机会成为具有时代性、普适性、引领性的国际管理标准，其意义绝不亚于商品和资本的走出去。

20年前张瑞敏提出人单合一时，质疑者不少。主要是担心打破科层制、去掉中间管理层后，整个组织会无序化、破碎化，无法有效运转，“这是一场极具危险的挑战”。

2009年，张瑞敏和IBM前董事长兼CEO郭士纳交流。上世纪90年代，郭士纳大力推动IBM的变革，他的《谁说大象不能跳舞》一书也成为商业畅销书。张瑞敏在纸上画了一个“倒三角”组织架构图，即原来自上而下的高层、中层、基层稳态“正三角”转变为基层在上、高层在下的结构，当基层感受到市场变化，就向中高层提出资源要求，中高层从原来的控制角色转变为服务角色。

他刚画完，还没开始说话，郭士纳就兴奋地说：“我知道你要说什么！”原来，他在IBM时也想进行类似变革，但因风险太大而作罢。几十万人的组织，一旦乱了，将是一场灭顶之灾。

郭士纳这样的杰出经理人想做而未做的变革，张瑞敏在海尔做了。他无惧挑战，一以贯之。

如同德鲁克所说，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果。”海尔的20年实践，让人单合一终成大器，也让中国企业从西方管理模式的学习模仿者变成了今天的引领者。

“从业务到组织”

从2005年人单合一模式诞生，我就一直在关注和追踪，并逐渐意识到，人单合一的最大意义在于，它是对一个多世纪以来的组织之谜的真正求解。

现代意义的企业组织，其管理模式大致是在20世纪前20年奠定的。

1911年，弗雷德里克·泰勒出版了《科学管理原理》，建立了工作定额化、程序标准化、职能分工和差别计件工资制等原则，他被称为“科学管理之父”；

1913年，亨利·福特建成了世界上第一条汽车流水生产线，让每一个生产岗位都有了标准化和通用性，他没有发明汽车，但发明了汽车的生产方式，因而被称为“汽车之父”；

1916年，亨利·法约尔出版了《工业管理与一般管理》，系统提出了管理的五项职能（计划、组织、指挥、协调、控制）和14项原则，他被称为“管理理论之父”；

此外，在20世纪初，马克思·韦伯提出了科层制组织，其特征是：明确的职责分工、层级化的权力结构、依规运作、书面化的决策程序、管理的非人格化以及专业的人事制度。

100多年来，企业组织经历了许多变革，但金字塔架构、标准化流程、明确的分工与控制，这些基本结构和内涵并未真正改变，依然具备适用性。

直到20世纪90年代互联网浪潮袭来，传统企业组织才感到，一切皆变，变化成了唯一的不变，而且变得越来越快。2000年，彼得·德鲁克预言，“从结构和经济层面而言，传统公司在25年后将难以存活。”

如果说20世纪是“管理的世纪”，中国企业很长时间是游离其外的。20世纪80年代，新兴的市场化企业开始在中国出现，彼时它们在管理上主要学习日本的“全面质量管理”（TQM）。90年代，在信息技术大潮中，它们又开始学习美国IT公司的创新和知识管理。

在这批中国新兴企业中，海尔既与全面质量管理、六西格玛、JIT（准时化生产）等国外先进管理理念和方法对接，也根据中国文化和本地条件进行管理创新，如“日清管理法”“斜坡球体理论”“赛马不相马”“市场链流程再造”等，一直走在中国企业管理的前沿。

但张瑞敏并没有到此为止，他不断思考组织中最根本的问题——人性的问题，以及人和组织的关系问题。

他回忆说，“虽然海尔刚创立时水平不高，是从‘禁止在车间随地大小便’‘砸冰箱’开始抓管理的，但那时我就发现，不管地位高低，每个人都希望得到别人的尊重。我们车间里有一个工人做得很好，他的领导对他说，‘我们决定奖励你一些钱’。但他回答说，‘能不能不给我这些钱，而是在《海尔人》报上表扬我一次。’”

这件事对张瑞敏的触动非常大。他说，“马斯洛说人是在低端需求都被满足后才会有别的需求。其实未必。每个人都在乎尊严，希望实现个人价值，希望被尊重，这是人性最本质的东西。企业营造什么样的环境，员工就会成为什么样的人。人单合一模式就是给所有人创造价值的机会，给所有人得到别人尊重的机会。”

由于当时条件所限，海尔给员工的物质刺激标准并不高，但通过用员工的名字命名创新，建立自主管理班组，激发了员工的创造力。这也让张瑞敏真切感到，“以人为本”一定要以人的创造力为本，而不是以人的执行力为本。前者重在激发，后者重在控制；前者以员工为主体，后者以领导为主体；前者关注员工和客户的关系，后者关注员工和领导的关系。

2004年，海尔的营业收入达到1016亿元，成为首个收入破千亿的中国家电企业。但张瑞敏既喜更忧，因为海尔染上了“大企业病”：机构臃肿、与用户距离远、缺乏增长动力。虽然暂时不一定影响业务，但“组织不断膨胀却无效”的管理难题已经出现。为此，他断然决定，将组织、机制和文化变革放在优先位置。人单合一因此破土。

2005年《财富》世界500强，中国有18家企业入选，15家为央企和国字头的金融企业，其余三家为和记黄埔、鸿海精密和台湾地区的中油股份。当时，如果海尔在收入上再努把力，将是中国大陆首家入选500强的制造业企业。

但海尔的选择却是“从业务到组织”，在内部掀起一场带有颠覆性的变革——用自主经营体将正三角的科层制“倒过来”，让与用户最紧密的人来做决策；去掉12000多名中间管理层，实现扁平化、网络化转型，8万多名员工变成4000多个小微企业，小微拥有决策权、用人权、分配权，每个人与用户零距离，变成创业创新的创客。

任何探索都会有试错，有代价。这一巨大的变革，让海尔的收入增速一度落后于世界500强入围线的增速。直到2018年，海尔集团旗下的海尔智家才首次进入世界500强，排名第499位。2025年，排名上升到第390位，7年提升了100多位。

回顾这段历史，如果不是强有力的企业创始人一直在引领，他刚好又是一位有着强烈的人本情怀与启蒙气质的领导人，要为组织找一条长远出路，而不是走“股东利益最大化”之路，要发起人单合一这样的大变革是难以想象的。

而当组织、机制和文化变革基本成型后，企业规模的扩大也会水到渠成，而且肌体非常健康，不用担心“虚胖”一类问题。

组织的潜能是无限的

在北京的论坛上，海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰特别提到，人单合一模式实现了跨文化的复制、跨行业的复制。

日本三洋在被海尔收购当年推广人单合一模式，实现了当年扭亏为盈；

新西兰斐雪派克、意大利Candy等推广人单合一模式后，市场份额及经营绩效大幅提升，对中国文化的认同也上升到了一个新阶段；

美国通用家电在被收购后的5年多时间里实现了收入翻番，2023年跃升为规模全美第一。今年上半年尽管面临多重挑战，但还是实现了逆势稳定增长，收入和利润均成为全美第一名。

张瑞敏说，“海尔兼并企业时不派人员，还是原有的员工，但要接受人单合一的理念。就像做沙拉，被兼并的企业是各种蔬菜，人单合一则是统一的沙拉酱，它的成分就是‘人的价值最大化’和‘体现人的尊严’。”

实践证明了人单合一的普适性。而共赢增值表、链群合约、生态品牌等管理工具的日臻完善，又让人单合一模式可操作，可运用，从而有效支持全员创客在海尔平台上创业创新。

人单合一已经走出了海尔自身的生态。目前，在全球复制人单合一的组织已经超过8.2万家。

在周云杰看来，AI时代已呼啸而来，今天组织的有效性不再单纯取决于规模优势或执行效率，而在于组织能否像生命一样，实时敏锐感知环境变化，并做出自主反映。“企业要么与AI同进化，要么被AI边缘化。”

在20年实践和沉淀的基础上，海尔的人单合一正在从“人的价值最大化”的1.0阶段向“生态各方都受益”的2.0阶段跃升。如果说1.0解决了企业和用户零距离的问题，2.0则要解决企业和生态各方之间的零边界问题，构建零边界的智能交互生态，驱动各方共创价值、传递价值、分享价值。

从1.0到2.0，从零距离到零边界，海尔的创新速度变得更快。

在论坛上，海尔智家分享了“懒人洗衣机”的共创过程。

去年7月，有用户在平台上向海尔喊话：“能不能做一款洗衣机，同时分开洗内衣、外衣和袜子？”很快，海尔工程师给出了设计原型图，并根据广大网友的1万多条建议多次优化，做出了小体积、大容量的“三筒一体”方案，网友一致认同，还建议取名为“懒人洗衣机”，上市后迅速成为爆品，累计有7万多粉丝晒单分享，“懒人洗”100多次冲上热搜。

互动仍在进行。海尔又根据用户的反馈，推出了“懒人洗衣洗鞋机”，后续还迭代出“懒人洗”烘干组合，让“懒人洗”从一款产品变成了“一个家族”。“懒人”概念也被迅速复制到冰箱、空调、厨电、热水器等全品类，从“懒人家族”裂变成“懒人套系”。

海尔大健康板块分享了与承接国家重大疫情防控战略任务的广州实验室共创的案例。

广州实验室不仅要建设全球首个百万人群队列的全自动化样本库，还提出了“1369”的高目标，即发生重大公共卫生事件时，能够1天找到病原体，30天做出检测试剂盒，60天做出疫苗，90天做出综合抗体药物。这就不只是建样本库，而是要打造个性化定制的科研生态。

在和广州实验室共建样本库的过程中，海尔创客和实验室PI、多家生态资源方一起，前后迭代了118次方案，实现了多方面的引领。例如，80℃自动化样本库的单次入库通量，世界领先；-20℃自动化抗体库的出库速率，是行业平均水平的100倍；感染性样本库则首度全面使用柔性可扩展的生命方舟方案。

在样本库实施过程中，在实验室领域遇到了很大的瓶颈。比如外周血单核细胞提取，即使全球顶尖实验室仍处于人工操作阶段，每个细胞的提取有54个步骤，一个科研人员全身心投入，一天也只能处理40份左右。面对百万量级的样本，这样的速度明显不够，自动化提取成为必然。为了实现突破，海尔跨界构建了一个“科工共同体”，借助生态的力量联合攻关，终于实现了技术突破和产品转化。这项技术的普及，将改写全球生物样本库的存储模式，由全血时代进入到细胞时代。

海尔数字经济板块分享了卡奥斯这一产业互联网平台在流程性行业创出生态样板的故事。

陕西的延长石油公司是“中国的第四桶油”，近年来提出了要推进全集团的数字化转型。但找了几家数字化服务供应商，都觉得“差点意思”。有的服务商有行业知识，但缺少数字化积淀；有的数字化能力强，但缺少行业know-how。最后，卡奥斯承接了这一需求。

卡奥斯一开始就提出，卡奥斯和延长石油的关系不是甲方乙方关系，而是要共创一个开放的数字化生态。卡奥斯的团队是无边界开放的团队，他们根据对延长石油需求的洞察，从一开始的十几个人不断扩展，最高时有160人。他们以海尔智慧住居生态全流程、全场景的数字化实践经验为基础，整合化工行业的院士专家等资源，为延长石油打造了一个数字化应用生态。一期项目交付后，延长石油的资源利用率大大提高，研发成本降低了20%。基于卡奥斯“天智大模型”，卡奥斯与延长石油共创了30多个智能体，可以快速复制到更多的化工企业。

海尔集团政企战略事务负责人，分享了海尔在集团层面与生态方共创价值的案例。

海尔的业务以2C为主，过去的2B业务更多是“工程思维”，即参加项目招投标，完工交付后项目就结束了，对B端客户缺少朋友圈、生态圈的意识。进入人单合一2.0阶段，他们的KPI变了，不是做多少项目，而是推动海尔和大企业之间的“有企划的战略合作”，KPI变成“为对方创造出了多少增值”。

以海尔集团和厦门建发集团之间的合作为例。过去，合作停留在建发集团旗下的建发轻工购买一些海尔产品，每年的合作金额在几千万元的级别，而今年可能接近30亿元。首先，海尔旗下的卡萨帝为建发地产的样板小区提供了“全场景解决方案”；其次，建发有强大的供应链能力，但原来主做大宗贸易，现在开始为海尔在各地的经销商特别是那些在电商平台开POP店的经销商，解决“做好一盘货”的资金和产品储备问题；最后，建发长期做海外贸易，现在又伴随中企出海，海尔有很多海外经营经验，海尔可以为建发的客户们提供出海方面的咨询服务，并探讨在海外协同经营的可能性。

建发集团董事长到海尔考察后说了一句话，“我终于知道人单合一模式是什么了，就是服务无边界，‘下不兜底，上不封顶’，千方百计帮助生态相关方增值。”他特别开心的是，建发为海尔经销商进行了“一盘货”服务后，找到了一个新商业模式，可以复制到别的家电企业那里。

以上这些活生生的案例，都在诠释一个道理——没有增量价值，一切都会很卷，有了增量价值，内卷就会化为共赢。

所以今天的海尔，上上下下都在“零边界”上下功夫，组织的潜能也因为打破了各种边界，被全新激发。

人单合一20年的启示

2015年，著名管理学家明茨伯格与张瑞敏交流。当他了解到海尔的“人人创客”的理念时，他说，“与其说是一种结构，不如说是一种文化”。

人单合一20年，本质上就是以“人的价值最大化”，实现“组织潜能最大化”，做出以前不可能做到的。

借用张瑞敏的说法，“组织的终极价值，在于充分释放人的创造性！”

一个多世纪以来的企业史，有很多关于组织与文化的变革探索。海尔人单合一模式的最大特色在于，它是通过彻底颠覆公司、放逐公司，让员工赢得自由。而当员工拥有创造的自由，他们的努力又会“拯救”组织，为组织注入活力和灵活性，让组织常新、长青。

20年前，海尔勇敢地颠覆公司、放逐公司，主动消解了传统组织的控制、管制模式，“将对CEO的崇拜转化为每个人对自我价值的崇拜，不是CEO发号施令，而是建立一种制度，表面看起来是‘无为’，但给所有员工创造了一个‘有为’的平台，让所有员工、创客可以‘有为’。”

如今，越来越多企业都理解了这场变革的真正意义。再先进的设备都会折旧，功能都会衰减。在组织拥有的所有资源中，人是唯一有可能不断成长和发展的资源。只有当组织真正信仰“以人为本”，并打造出能够让每个人都更加自尊、自主、自强、自进化的平台时，就像是热带雨林的共生系统，每个物种的进化都会推动整个生态系统走向繁荣。

作为这场深刻的组织变革的发动者，张瑞敏一直相信，未来不可能由一些“企业帝国”主宰，而是会由很多“创业生态”来主宰。他理解的企业家精神不是企业家本身的精神，“而是指你有多大的平台，能让所有人成为企业家，这才是真正的企业家精神”。

周云杰说，海尔历史上的每一次战略升级，都是在肯定上一阶段成功经验的基础上，自我革新，甚至在成功的时候否定自我，涅槃重生。他将2025年定为海尔AI应用元年，他相信，通过推动全员、全面、全流程拥抱AI，构建AI时代的智能交互生态，海尔的组织潜能将由“组织智能”再次焕发。

人单合一模式再出发。下一个20年，充满了关于人的创造力和组织潜能的无限想象。