刘强东亲自下场！京东收购Argos王炸，1100个提货点到手

当Temu用9.9美元的连衣裙在欧美横扫千军，当亚马逊靠全球仓库躺着赚差价，刘强东带着京东干了件“反常识”的事——砸百亿收购英国零售巨头Argos，花四年时间在欧洲建仓库、搭物流、组团队，放话“明年才能开始营业”。这位中国电商大佬亲自下场押注，不玩流量套路，不拼价格战，非要用“本地自营+重资产”的“慢模式”啃下欧洲市场。这场豪赌，到底是长期主义的胜利，还是巨头的冒险？

一、反套路出海：京东偏选“最苦的路”

中国企业出海，向来喜欢“轻装上阵”。Temu靠第三方卖家和社交裂变，一年杀进全球100多个国家；SHEIN用小单快反和网红营销，成了Z世代的衣柜；就连阿里速卖通，早期也主打“跨境B2C”，把国内货直接卖到海外。但刘强东偏不——他要做“本地电商”：本地建团队（2000人）、本地采购、本地发货，只卖有品牌的货。

“京东的商业模式不好的地方就是很慢、很苦、很累，你得干好几年的基础，才能做生意。”今年618大促期间，刘强东对着员工交底，“我们在欧洲干了三年，基础设施基本建成，还不够，还得再干半年，干到今年年底，明年才能开始营业。”

这话听着“不互联网”，却藏着京东的生存哲学。2007年，当淘宝靠免费策略垄断C2C时，京东偏要自建物流，被骂“烧钱傻子”；2014年，当所有电商都在玩第三方卖家时，京东坚持自营，保证正品和配送时效。如今，京东物流成了核心壁垒，自营业务贡献超60%营收。这次出海，刘强东不过是把国内的“笨办法”复制到欧洲——先建“地基”，再盖“房子”。

他甚至明说：“我的国际业务战略跟亚马逊不一样，如果我跟它做一模一样的，京东没有任何优势。”亚马逊靠“全球仓+FBA物流”服务全球卖家，商品从中国发往全球仓库，再配送给消费者，时效快但成本高，且对本地供应链依赖低。而京东要做的是“本地供应链+本地配送”：在英国、德国、法国建仓库，从本地采购商品，消费者下单后当日或次日送达。

这种模式的好处显而易见：物流成本比跨境电商低30%以上，售后响应速度提升50%，还能规避关税和汇率风险。但坏处也很直接：前期投入巨大——租仓库、招员工、谈供应商，每一步都要真金白银。刘强东透露，今年光海外收购和基建就砸了上百亿，“距离欧洲营业我们已经干了四年”。

二、收购Argos：京东的“欧洲船票”

京东的“慢”，不是盲目蛮干。9月，英国第二大连锁超市森宝利突然公告：正和京东洽谈出售子公司Argos。消息一出，欧洲零售圈炸了——Argos可不是普通企业，它是英国第二大综合商品零售商，线上访问量排第三，手里握着1100个提货点，覆盖英国90%的人口密集区，还有一套成熟的“线上下单、线下自提”系统。

对京东来说，这简直是“量身定制”的跳板。Argos的1100个提货点，相当于京东在英国瞬间拥有了1100个“前置仓”，消费者线上下单后，可就近到门店自提，也能等配送员上门；其线上线下融合的模式，和京东“线上下单+门店发货”的O2O策略高度契合；更重要的是，Argos在英国经营近50年，品牌认知度堪比国内的“沃尔玛”，能帮京东快速建立本地信任。

反过来，京东的优势也能救活Argos。近年来，Argos受电商冲击，营收连续下滑，森宝利早就想脱手。而京东的供应链管理技术，能帮Argos优化库存周转（京东国内自营库存周转天数仅30天，比传统零售快50%）；京东的AI选品算法，能根据英国消费者偏好调整商品结构；京东的数字化系统，能提升Argos线上平台的用户体验。双方一拍即合——京东借船出海，Argos借梯上楼。

“京东选择Argos，显然与其国际化布局高度契合。”森宝利公告里的这句话，道破了本质。这不是简单的收购，而是一场“资源互补”的联姻。刘强东要的，从来不是一个海外分公司，而是能扎根欧洲的“本地化基础设施”。

三、四年基建：从“0”到“1”的硬骨头

收购Argos只是京东欧洲布局的“最后一块拼图”。在此之前，刘强东已经带着团队啃了四年“硬骨头”。

2021年，京东悄悄在荷兰成立欧洲团队，租下第一个仓库；2022年，推出全渠道零售品牌Ochama，试水“超级仓店”模式——一个仓库既是存储中心，也是线下门店，消费者能线上下单配送到家，也能到仓库自提；2023年，京东物流启动“全球织网计划”，在波兰、德国建仓，开通“2-3日达”时效圈；2024年，京东产发（京东旗下基建平台）斥资3.06亿新元（约17亿人民币）收购新加坡四处物流资产，打通东南亚到欧洲的物流通道；今年3月，京东物流在波兰开设第三座仓库，同月签约欧冠联赛，成为官方电商合作伙伴，借着足球赛事在欧洲刷存在感。

四年时间，京东在欧洲攒下了“三笔家底”：
一是物流网：在英、德、法、波四国建了8个仓库，总面积超50万平方米，能覆盖欧洲主要人口密集区；
二是团队：2000人本地团队，既有欧洲零售老兵，也有京东派去的“老炮儿”，负责合规、采购、运营；
三是品牌：Ochama更名Joybuy，统一欧洲品牌，在伦敦测试“当日达”服务，用户复购率超40%。

这些投入，短期内看不到回报，但刘强东认这个理：“你得干好几年的基础，才能做生意。”就像2007年京东建物流，前十年都是亏损，但现在成了利润奶牛——2024年京东物流营收超1800亿，净利润率达5.2%。欧洲市场，不过是京东“长期主义”的又一次实践。

四、撕开全球电商的“新口子”

刘强东敢这么“折腾”，是因为他看到了全球电商的“裂缝”。

现在的全球电商，基本被两类玩家垄断：一类是亚马逊、乐天这样的“全球平台”，优势是商品全、物流快，但对本地消费者需求理解不深；另一类是Temu、SHEIN这样的“中国新势力”，靠低价和流量驱动，但物流和售后是短板（Temu美国消费者投诉率是亚马逊的3倍）。

而京东要做的，是“第三极”——用本地自营+品牌商品，满足“既要正品、又要时效、还要服务”的中高端消费者。

怎么满足？刘强东定了两条规矩：
第一，只卖有品牌的货。“我们已经超过2000名员工，然后本地采购、本地发货，只卖有品牌的货。”这意味着，京东欧洲不卖白牌商品，而是和联合利华、欧莱雅、戴森这些国际品牌合作，同时带1000个中国品牌出海——这些品牌“亚马逊没有，当地零售商也没有”，比如小米生态链、大疆、安踏等。
第二，死磕配送时效。Joybuy在伦敦测试“当日达”，消费者上午11点前下单，下午就能收到；在曼彻斯特、伯明翰等城市，实现“次日达”。这种体验，连亚马逊Prime都做不到（亚马逊英国“当日达”仅限部分商品和区域）。

数据已经开始说话。2024年1-10月，Ochama（现Joybuy）在波兰和德国的订单量同比增长284%，客单价是Temu的3倍。这说明，欧洲消费者愿意为“正品+时效”买单，而这正是京东的机会。

五、刘强东的“全球野心”

“我希望有一天能尽早把国内业务都交给Sandy（京东现CEO许冉），然后我会全职去做国际业务。”今年618期间，刘强东这句话让整个行业震动——这位51岁的创始人，要亲自下场打一场“海外攻坚战”。

他的目标显然不是“小打小闹”。京东国内年营收超1.2万亿，占中国电商市场10%，但增长见顶（2024年增速12%，低于行业平均15%）。而欧洲电商市场规模超7000亿欧元，年增速18%，且线上渗透率仅25%（中国已达35%），这是一片“蓝海”。

更重要的是，刘强东想改写“中国出海=低价”的标签。过去十年，中国电商出海要么是“义乌小商品”，要么是“白牌平替”，很难进入主流市场。但京东带着1000个中国品牌，用“正品+服务”切入，相当于给中国企业搭了一座“高端桥梁”——安踏能通过京东卖运动鞋，大疆能卖无人机，小米能卖智能家居，这些品牌在欧洲的溢价空间，比国内高20%-30%。

当然，挑战也不小。欧洲法规严格（比如德国的《包装法》、法国的《电商合规法案》），工会力量强（解雇员工要赔3-6个月工资），本地零售商也不会坐以待毙（英国的玛莎百货、德国的麦德龙都在加码线上）。但刘强东似乎早就想明白了：“接下来我们可能还得要五年的时间，这1000个品牌要一个一个谈，要给他们做合规，要做当地的认证，要做大量的工作。”

五年基建，五年拓品，十年磨一剑——这很“京东”，也很“刘强东”。当所有玩家都在追求“快”时，他选择“慢”；当所有人都在赚“快钱”时，他选择“种树”。或许正如他说的：“京东的商业模式不好的地方就是很慢、很苦、很累”，但好的地方是——一旦做成，就是别人拿不走的壁垒。

这场欧洲之战，刘强东不是在赌运气，而是在赌“长期主义”的胜利。而全球电商的格局，或许真的要因为这个“慢玩家”，悄悄变天了。