优衣库2025财年业绩再创新高，柳井正谈6个经营点

出品/联商专栏

撰文/潘玉明

编辑/娜娜

优衣库继2024财年业绩达到3.1万亿日元（约合人民币1463.17亿元）之后，2025财年（2024年9月至2025年8月）业绩再增、达到3.4万亿日元（约合人民币1604.76亿元），同比增长9.6%，经营溢利为5624亿日元（约合人民币265.45亿元），同比增长12.6%。

其中，优衣库在日本国内的业绩突破1万亿日元（约合人民币471.99亿元），达到1.026万亿日元（约合人民币484.26亿元），同比增长10.1%，经营溢利1844亿日元（约合人民币87.03亿元），同比增长18.4%，海外市场销售额为1.91万亿日元（约合人民币901.5亿元），同比增长11.6%。电商销售额同比增长11.2%，达到1523亿日元（约合人民币71.88亿元）。电商化率增长0.1个百分点，为14.8%。总体业绩连续4年刷新历史记录，夯实了其在时尚服装业天榜级的地位。

在全球同业界，仅次于ZARA（决算期2025年1月）的业绩6.01万亿日元（约合人民币2836.66亿元），有机会与H&M（决算期2024年11月）3.026万亿日元（约合人民币1428.24亿元）一搏高下。

从1984年开设1号店至今，优衣库遍布25个国家和地区，店铺总数2500多个。创始人柳井正说：“创业的时候就确立做世界第一休闲服的目标。我写的书名是《一胜九败》，实际是1胜99败，屡败屡战，才有了今天。”

1、优衣库国际品牌力大增

在2023年9月至2024年8月的2024财年，优衣库销售额为3.1038万亿日元（约合人民币1518.75亿元），同比增长12.2%，经营溢利为5009.4亿日元（约合人民币245.12亿元），同比增长31.4%，达成历史最高业绩。其中，在日本国内的优衣库销售额达到9322亿日元（约合人民币456.11亿元），网上销售1369亿日元（约合人民币66.98亿元），同比增长2.3%。

本期业绩焦点，一是全球增收增益；二是持续开设高质量旗舰店和新型店铺，国际媒体赞誉不断，优衣库品牌的国际影响力大幅提升；三是海外部分市场增收减益；四是股东回报增长。

2025年10月9日，作为财年总结，柳井正发表题为《服装的全民主义》的讲话。

概括其“全民主义”的含义，颇具全球格局。优衣库的服装是整体服装的部件，是为每个人打造生活方式的工具而已，因为它是由穿着者的客户的价值观而非制作者意愿所设计制造。具有超越审美意义的个性化合理性决定的，满足世界不同区域的人们的需求。

通俗理解，以“通过服装创造美好的社会”为使命，每个人有权穿着精心设计、使用优质材料、精心制作的衣服，这就是“服装的全民主义”。优衣库以世界各地消费者都容易接受的价格提供高品质且舒适的衣物。通过优化衣服、改变生活、改变世界，即服装全民主义的目标。

对于经营业务本身，他强调几点：一是打造新的产业，二是敢于挑战，转危为机，三是改进系统销售方式，四是继续艰苦努力，成功没有“近道”（捷径），五是坚持需求为起点，优化运营，六是核心商品不断创新，强化差异性竞争力。

他分析道，全球经济正处于危机中，许多企业担心未来，不愿投资。这种危机环境中，正是创造新产业、新商业的机会。最重要的是始终站在顾客的角度，做出有价值、对生活有用的服装。优衣库最大的优势在于全球开店，拥有1.8亿会员，每年电商网站访问量超过50亿人次。品牌正在利用从客户那里获得的意见，创新产品、服务和商业模式。

优衣库COO塚越大介在题为“不断挑战”的解读报告中做了精细化分析。简要概括如下：

一是肯定优衣库品牌力在全球得到进一步提升，介绍案例时他特别提到中国大陆优衣库团队在吸引青年就业方面取得的成绩，而且夏季应季防晒衣新品在CCTV得到传播推广。

二是概括优衣库在世界各地全方位成长，在日本国内业态比重超过10%，在海外市场的LifeWear相关理念和渗透营销还有很大升级空间。

三是强调旗舰店战略还要继续强化。目前在各区域已经开设40多家旗舰店，包括日本银座、美国纽约、法国巴黎、中国长沙等。主要标志特点是优质商圈、优质商场、优质集客力。同时扩大本地的网络营销规模，比如中国大陆运营已经加入第三方更大的营销平台。

四是深度解释个店化经营。每一家店铺都要仔细甄别、响应当地客户的需求；实施彻底的低成本运营；挖掘和销售能让本区域客户感受到特别价值的商品组合。他还特别对日本国内店铺的运营效率指标提出了具体要求，专门列举东京浅草店的个店化运营案例。

五是大力推进大中华区变革，以客户视野的价值和价格为纽带，一方面是突出客户价值。到2025年8月中国大陆优衣库会员约有1350万人，40%以上为18岁至29岁的新一代青年。9月份与京东合作，强化网络平台营销，网络客户同月比增加40多万人。新的渠道营销、属地化内容营销，正在创造新的市场空间。另一方面是加快个店化经营，尊重客户和员工心声，在商品调度、订货、促销计划等细节上下功夫。另外，在人才队伍建设方面强化能够深度理解集团理念和本地风土的人才培养，继续提高开店质量，预计下一步将继续在商气活跃的城市商圈开设旗舰店。

六是其他国际区域在快速增长。东南亚、印度、澳洲市场业绩显示有很大的成长空间。2022年以来连续保持两位数增长，经营基础在不断强化。9月份专门配属了东南亚区域的运营CEO，不断调整、规范运营机制。另外，欧洲和北美市场，在高速增长。

到2025年8月底，优衣库店铺数量合计为2519个，与5月份的2546个比较减少了27个。其中中国大陆为902个，占海外店铺数量的52%，比5月份的917个减少了15个。可见，作为优衣库综合价值突出的市场重地，在大陆的业务变革、店铺调改力度非常大。

本财年业绩显示，优衣库摆脱了疫情之后国内业绩出现的停滞状态；据矢野经济研究所报告，2024年日本国内时尚服装市场规模大约8.6万亿日元（约合人民币4059.11亿元），优衣库占据10%，目前约占行业的12%，在诸多玩家参与的服装行业中，可谓出类拔萃。

2、兼顾扩容和增效多个目标

扩容，即拓展有效经营面积；增效，即提高内部各环节的运营效益。

9月22日，日本著名时尚业咨询人士小岛健辅写了一篇《ユニクロ“国内売上高1兆円超え”の奮闘に学ぶ》一文，题目表明应该向优衣库“国内销售额超过1万亿日元（约合人民币471.99亿元）”的奋斗姿态学习，并通过店铺的扩容和运营活化调控等方面进行解读。

两年来，仅国内店铺扩容方面，平均卖场面积扩大了9.74%，截止到2024年8月底的年度单店面积为1048m²，店均销售业绩为9.9254亿日元（约合人民币4684.69万元），明显超过2019年8月底的9.6627亿日元（约合人民币4560.69万元）的水平。按照现存店铺业绩总体增长8.1%推算，到2025年8月底，单店年度业绩约为10.7293亿日元（约合人民币5064.12万元），比2019年增长约11%，综合销售业绩明显提升。

不过，在店铺坪效方面，2024年8月底是314.2万日元（约合人民币14.82万元），不及2019年8月底的336.9万日元（约合人民币15.9万元），考虑到扩大面积的程度和业绩增长8.1%的推断，本期坪效同比基本持平。

海外优衣库店铺坪效综合平均为249.5万日元（约合人民币11.77万元），可见海外店铺的运营环境比较复杂，坪效尚有很大的提升空间。

从支持运营效率的角度看，在供应链系统化和AI控制方面，优衣库通过几年的探索，在相对稳定的国内市场取得了长足进步。2021年，在东京有明本部开设自营摄影工作室、新客户中心、虚拟店铺等超前设施，将世界各地客户声音直接传到总部，强化实时利用产品及服务开发的控制系统。由于采取四级仓储配送机制，即产地仓储、销售地仓储、店铺仓储、货区架存，渠道权重对运营效率影响很大：利用数字化技术可以实现前后台数据可视化检查；利用AI可以快速调配库存；通过客户接触窗口优化和客户的沟通，提高个性化商品匹配效率；升级店铺网络，可以有效指导团队以本地需求为主，进行细致的营销组织，从而确保高收益运营模式。

从顾客服务营销角度看，以日本国内市场为标志，优衣库已经转向实施“统一商务”模式，作为多渠道、全渠道的迭代升级生态，“统一商务”的基本特点是将分级库存、客户数据、即时激励积分、购买历史分析等关键数据统一归口管理，进行可视化调控。客户可以在不考虑渠道差异的情况下，在一个系统窗口中便捷使用所有的服务内容。

在线下服务触点优化方面，优衣库不仅传播商品魅力，还隐藏着诱导顾客到店的“心理策略”：一是坚持投递。持续将海报传单与网络信息一起投递，提高消费者认同，提高好感度。二是目录有序。传单海报商品分类目录清楚，规范排列，甚至与店铺布局对应，便于顾客识别。三是平等待客。不论种族、年龄、性别、是否是常客，在开放陈列空间，任由顾客自主选择。四是介助接客。员工可以叫卖，但不得对顾客有超范围的问候、搭话。顾客需要的时候，随时出现在顾客对面。五是总部支持。每周一召开部长会议，会议记录可以通过公司内联网发布共享，剪去中间层级传达会议精神的僵化节奏，直接触达激励员工。

据LIMO网站报道，CPU卡机构做的调查显示，2024年日本新富裕阶层购买优衣库、GU数量增长了2.15倍，并以42.1%的选项将优衣库列为“常穿品牌”榜首，与劳力士消费猛增形成鲜明对比，从一个侧面说明优衣库的服务营销策略覆盖了各个收入阶层客群。

这个调查结果也验证了当代年轻富裕群体，不再限于“高级品=角色地位”的价值观，将“适合自己的审美风格”作为共同的价值取向的社会观察结果。

从优衣库的操作套路看，提高店铺运营效益，绝不是单纯依靠系统技术支持，而是要同步将面对面服务营销各个环节进行改进和优化，这既是传统店铺服务营销的基本逻辑，也是人机互动新零售环境下需要变革经营的新领域。

3、打造专属高效的运营模式

以时尚中心为标榜的岛村，是日本时尚服装界第二大企业。近期财年时段为2024年3月至2025年2月，销售额为6653亿日元（约合人民币325.52亿元），营业利润592.4亿日元（约合人民币28.98亿元），同比增长7.1%。销售额及各项收益均取得历史最好成绩。

岛村和优衣库这两个企业有一个共同特点，就是员工薪酬比较高，处于行业领先水平。

2025年2月公示数据显示，岛村的全体员工（12551人）平均年度收入为484.2万日元（约合人民币），短时工的时薪为2163.3日元（约合人民币），属于行业一线水准。而优衣库近两年连续为员工涨薪，国内员工（20500人）本年度年薪约为485万日元（约合人民币），略高于岛村，在零售行业中处于顶格水平。

为什么能够为员工提供如此高的待遇呢？除了人本人权层面人性化决策因素以外，从内部运营逻辑角度应该作何解释？

参照小岛健辅的资料，从店铺运营模式，推导其后台运营结构及盈利逻辑，寻找为员工提供高薪酬的客观基础。

优衣库采取的店铺布局策略是纵向销售，即同类产品多次大量储备补给、持续销售。岛村采取的布局策略是横向销售，即多品种、少量陈列、尽快售罄。这种销售策略差异背后的原因是店铺选址成本的差异，岛村多数店铺属于郊区街边店，租金较低，优衣库店铺多数在城市核心区，而且很多属于店中店，平均月坪费用约为22300日元（约合人民币），大约是岛村的5倍，店坪销售效率约为314.2万日元（约合人民币），岛村为110.9万日元（约合人民币），是岛村的3倍。但是，优衣库与岛村的库存周转管理对比，日本国内优衣库直营店库存周转为6.73次，而岛村为7.61次，高出优衣库13%。

二者的根本差别在于，岛村是厂店直配，担心售罄缺货；优衣库库存期较长，优先考虑不缺货。相对于优衣库多阶段建仓补货，岛村没有产地和销售地仓储，从制造商直接对接店铺上货、调换货，而且主要是利用夜间系统自动补货模式，在店外指定区域完成对接手续，这种模式对于很多属于店中店的优衣库来说操作难度很大。

在市场稳定的情况下，由于店铺选址模式、系统驱动机制不同，二者各自形成独有的运营模式。岛村采用短平快战术，周转效率较高，能够快速吸引流动客户，但是战略层面的营销潜力有限；优衣库的运营逻辑是依靠整个供应链的专家系统，通过算法和AI指示集中调控，可以吸引客户回购，扩大客户群体。两个企业从不同角度建立自己的运营模式，都达到了提高店铺坪效、简化店铺员工劳动强度、降低用工成本的目的，殊途同归、获得利润回报率较高，因此为员工加薪提供了客观的保障。

降低或者剔除辅助、低效系统，也是降本增效、增强激励员工的措施之一。

2025年9月，优衣库宣布将关闭UNIQLO Pay服务。理由是由于各个渠道的客户使用不同类型二维码、信用卡结算，为简化程序，决定于2026年1月15日至1月29日陆续关闭自有支付终端UNIQLO Pay。这项服务是2021年1月19日开设的，当时的设想是提供方便、流畅的购物体验，如今评估，可能认同度和使用频率低于预期，更大可能是在相对成熟的支持体系之下，这套系统可以被替代。

假如，在不确定因素较多、波动较大的市场条件下，客户需求比较脆弱、购买渠道频繁跳转，对品牌的粘性下降，这种不确定性可能会导致优衣库的供应链调控难度加大，而岛村的快速投喂模式可能有利于应对这种多变的消费风向。由此或可从一个侧面解读优衣库在海外市场业绩较好、费用较大、利润较低的问题。

4、突出属地个店化特色

优衣库前文报告中提到的个性化标杆浅草店，是2021年6月4日开业的。其充分考虑所在区域的民风特点，从多方面展现个性化店魅力。比如公司店庆日（开业周年感谢祭），继承1984年6月2日在广岛的第一个店开业时的为起早等候的客户提供红豆面包、牛奶的做法。2024年首次尝试让“所在区域的店长精选的本地名品”，为早起的客户提供伴手礼。浅草店为客户准备的是雷门旁边的常盘堂主打和式膨化点心“雷粔籹”，既有传承企业创业精神的含义，也有本地个性化的属性。

此外，在日常运营中，该店还有三个明显的个性特点，一是海外游客多，客户中超过半数是海外游客，商品组合与常规店铺有较大差异，比如尺码、规格范围较宽，游客喜欢的T恤、传统风味小品等，可以更准确地应对游客的嗜好。二是与地域文化密接，浅草店内软装饰、部分看板、吊灯等，都是与当地匠人合作完成的，同时也为地区营造合作推广的氛围。三是延伸服务，由于位于著名旅游区域，比常规店铺的服务项目要多一些，店内配有鲜花、刺绣、打印、修改或修缮等服务，与优衣库常规店铺的形象反差很大。

对于中国大陆市场，柳井正认为主要任务是在同一业态之下，强化不同商品政策（MD）结构，强化不同地区的经营模式和个体店经营特色。

2024年5月1日，优衣库华中首个旗舰店、武汉楚河汉街店开业。新店开业前夕运营团队走入武汉高校，对话万名在校大学生，举办招聘论坛和学生时装秀，发布实习生招募计划与经营管理培训生项目，直切当下社会主题，开业客流验证，青年客群反响热烈。

2025年5月16日，优衣库位于成都万象城的旗舰店开业，充分融合成都人的性格、城市文化风俗、优衣库的扮演角色三方面因素，呈现休闲与体验汇合的第三公共场景。有科技感的商品、有定制化个性约定、有共同参与的工坊项目。开业前邀请当地各方大咖共同设计涂鸦矩形围挡。开业伴手礼熊猫刺绣饺子包、手绘成都“百态”杯、《新生活城市巡游志·成都》，写满了成都市井风情。在担当社会责任方面，将部分销售收入通过中国宋庆龄基金会优衣库专项基金捐赠给四川省留守儿童，凸显出属地文化建设加品牌融合的个性化经营风格。

9月26日，湖南省首家优衣库旗舰店在长沙平和堂店开幕。是继武汉、成都后中国大陆第三家城市旗舰店。店内UTme!个性化定制工坊与五大行业艺术家及品牌合作，精选特色臭豆腐、东信烟花、荣宝斋湘江名画、创意美食、建筑设计等本土元素，组合锤炼为独家记忆。其思路遵守集团坚持长期主义，加速深耕本土化准则，聚焦区域和城市核心地段商圈，以满足地域差异化需求的个店经营战术、践行集团全球扩张战略。

2023年，柳井正曾说过这样的话：“企业的可持续发展的本质，就是通过日常的所有的业务活动，给社会带来良好的影响。”和上述业务个性化拓展方法联系起来看，优衣库的业务和社会发展战略是切实落地的。

写在最后

其一、决策务实。优衣库的全球经营理念专注业务，立志成为向全世界提供实惠且高质量生活服饰的No.1品牌，在满足可持续发展的社会要求的同时，不偏离经典服饰的范式，突出轻量化、功能性、打理简单，不断以最新见解和技术进行更新，持续提高经营效率。其经营定位清晰简洁，经营政策互相解说通顺，内外部沟通协同一致，没有惊悚虚夸话术，类比国内某些企业，则显得稚嫩、虚妄。

其二、转型不易。本期大中华区市场运营表现有很大的改观，但是与集团计划比较尚有差距，面临市场总体萧条下行、同业低价平替的纵横压力，如何激活店铺对于商品的分析、监督、订货授权，提高制造及配送渠道对店铺需求的响应效率，可能是一个重要运营课题。

企业运营时间长了，就会出现惯性懒惰、互相观望、拆台，柳井正非常关注大企业病问题，他曾经说过：“如果在安于现状期间，公司被市场甩掉怎么办？从本质上讲，企业只能通过不断适应变化来生存，改变服装、改变常识、改变世界。有时维持现状就是最大的风险。”

其三、规范成长。今年9月15日，柳井正在“LifeWear服适人生的艺术与科学”特别活动上讲到，虽然常常被误解，但优衣库并非快时尚品牌。我们制造的并非一次性服装，而是可以跨越时代、历久弥新的持久作品。在严苛的市场环境下，优衣库坚持通过提高系统运营效益，提高品牌影响力维持优质且价格亲民的策略，这或许就是可持续发展的不竭源泉。