组织缺人才？其实是资源错配：不换人，组织如何才能高绩效

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没有达成绩效目标

你确定真的是因为“缺人才”？

“内卷”的副作用有很多，比如，让很多组织的业务增长进入到瓶颈期（甚至下滑）。这个时候，很多管理者的第一反应是：我们是不是缺人才。言外之意是，换人，才能解决当前的业务问题。比如，他们经常提到的：

项目落不了地，是不是人不行？销售业绩起不来，是不是人不行？创新总是推不动，是不是人不行？客户总是不满意，是不是人不行？战略总是执行不下去，是不是人不行等等。

其实，说“人不行”这句话本身很简单。然而，说完之后呢？如何保证下一个人行？如果连续换了很多人都不行呢？这才是真问题。上半年在与很多管理者的沟通中，这个问题被提及的次数越来越多。深入沟通后，我们也有一个初步的共识：如果公司的招聘环节（选人）没问题，那么真相往往是，不是人不行，而是组织现拥有的资源错位。

提到资源，人们的第一反应往往是预算和人手。但，这远远不够，组织层面的资源至少还包括：信息流、授权机制、激励手段、组织结构、流程设计等等。如果这些资源配置本身就错位，即使你换再多“优秀人才”，也照样低效、失焦、推不动。然而，这一点，又有多少企业愿意承认？

换句话说，在用人层面的真相，往往不是你的人才不行，而是你没有让他们在对的位置、对的机制下，做对的事。

事实上，真正优秀的组织，靠的不是天天换人，而是不断优化“人-事-资源”三者之间的匹配关系，让它与业务逻辑不断吻合。

今天这篇文章，我们就来拆解：组织资源错配有哪些表现？很多情况下，为什么一再的换人不如调结构？不换人，如何实现高绩效？

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到底“错配”在哪？

组织资源错配的三种情况

组织资源错配的情况有很多，在和很多管理者沟通后，我们认为如下3种情况，是当前组织资源错配的典型表现：

情况1：能力和目标错位

在很多组织中，存在“业而优则仕”的情况。意思是，员工往往因为业务或技术出色，就被组织提拔为管理者。然而，优秀的业务/技术骨干，一定能成为优秀管理者吗？显然，对这个问题的回答并不那么肯定。比如：

一个只带过小组级团队的主管，被推上跨部门协同项目总监的位置，经历若干次混乱后，项目在失控交接；
一位刚从技术岗位转型的产品经理，被要求承担他之前并不熟悉（在他看来很复杂）的市场工作，逻辑理不顺、表达跟不上；
一线优秀的销冠原本擅长销售渠道的开拓，但却被公司要求负责精细化客户运营，从开始的错误百出到后来的资源错位，最终效果惨淡。

看到没，不是他们不努力，而是新的目标（角色）设定完全脱离他们的能力模型。又没有‘扶上马送一程”的培养机制，结果不好很正常。

情况2：角色和激励错位

KPI很重要，肩负着组织战略调节的重任。然而，KPI的设定与考核，必须要和当前公司战略重点相一致。如果想要A，但却考核B，这显然有问题。结果是，KPI为代表的考核与激励机制，不但没有起到正向作用，反而适得其反。比如：

推动创新项目的岗位，其KPI考核却是“流程合规率”，最终被困住了手脚，谁还敢创新；
冲在业务一线的员工，本来担负着开拓市场的重任，但却被重点考核“协同配合度”（不知道这个度怎么来的）；
天天强调新业务重要，但奖金的一多半仍然给那些老业务做得好的人，这种情况下，谁还愿意去开发新业务。

所以，表面上是人不主动，实质上是你用激励体系“反激励”了他们。

情况3：位置和信息错位

当互联网和数字化，已经变成当下所有企业的“基础设施”的时候，意味着每个企业都在线，每个企业都是数字化的。而这一切的根本，其实是信息，包括信息的同步、流通与交换等等。然而，即便是在这个随时在线与随时数字化的年代，很多企业的信息同步与交流做的很不到位，这显然不是技术问题。比如：

管理者做决策时，团队成员没有参与，也不清楚背景，只能被动执行；
项目汇报流程中，一线只接收结论，不知道前后变化的逻辑，更不清楚为什么要变；
各部门之间协作只靠“会议同步”，即便是有类似飞书这样的系统，也设置了各种权限，信息流程依然不畅。

事实上，对信息的垄断，是从古代至今很多管理者所偏好的，“我知道，你不知道”就可以衍生出很多“可操作的空间”，这一点，看看电视台上的反腐大片，你就能理解的更透彻。

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透过现象看本质：

为什么频繁“换人”无法解决组织低效问题？

很多管理者喜欢用“换人”来解决问题，然而，但换来换去，问题依旧。

为什么？因为很多情况下，人只是问题出现要素，而问题的根因不在“人”，而在“系统”。这表现为：

第一，组织中，人与结构永远是“互动变量”

优秀的人进入错误的结构（系统）中，结果也会平庸。

比如：你招来一个大厂的技术高手，让他在流程混乱、数据缺失、没人配合的公司搞技术，你觉得能成吗？

反之，我们见到更多的是，一个才华和能力并不特别出众的员工，进入到“机制好、反馈快、激励正向”的系统里，也能做出超出其本身能力的成绩。

而如何评价一家公司的优秀？是让普通人表现的更出色，还是让优秀的人更卓越？

第二，组织中的很多问题往往是“耦合问题”，不能用“单一变量”解决

想想那些常见的组织低效问题，无论是团队内耗，还是跨部门之间不对付，或者业务长期处于停滞状态等等。这些问题，哪一个是单一要素导致的？

事实上，组织很多问题的发生，不单单是某个人的问题，而更可能是多个环节耦合在一起形成的。

比如：研发效率低，不一定是工程师能力弱，也可能是需求变动频繁、评审流程冗长、资源分配失衡等等；

再比如，销售推进慢，不一定是销售不行，也可能是产品定价策略不清、客户支持资源缺失、上下游协同断档等等。

提这些问题，并不是说人本身问题（别误会，“换人”永远应该是可选项，我们这里要警惕的，是试图通过频繁换人来解决系统问题）。只是要提醒管理者，你换一个人，只是动了“表层变量”；如果不解决系统（结构）问题，问题会循环上演。

第三，频繁换人不解决根因，还可能破坏信任系统

比如，很多管理者习惯在问题暴露时“动人”，但这很容易让组织陷入“不安全感”。包括：一出问题就找人背锅；没有评估就草率更换；团队从“合作共担”变为“各自为战”等等。

组织的信任一旦丧失，真正优秀的人也会“自动退出”。

所以，管理者要想清楚，换人不是不可以，但试图通过频繁换人来解决系统问题，一定是“此路不通”的。

怎么办？

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解决方案：

不换人，组织如何才能高绩效

在不换人（或者不频繁换人）的情况下，组织如何才能实现高绩效？有三种方法供大家参考：

方法1：重构任务与角色（能力）

很多组织的问题出在“任务与角色（能力）”关系定义不清楚。怎么办？

第一步是要把任务拆清楚：这件事，到底需要哪些能力？需要什么资源？要实现什么结果等等。

然后反推：这些要求，当前人员是否具备？具备几成？能不能用支持体系来补足？

比如：某企业内部一位技术骨干被提拔做产品负责人，结果半年下来，目标推进很不力。

后来，这家企业通过重新定义任务角色后发现：该岗位需要的并非技术最强，而是跨团队沟通、用户理解、项目整合等能力。

于是公司为其组建了“策略BP+资深项目经理”，让他聚焦于技术的核心判断（优势），其它由团队补位。三个月后，产品进度加快，用户反馈也更清晰。

方法2：引入“能力-任务-资源”三角匹配机制

这个三角模型核心逻辑是：

1、一项任务，必须明确其能力要求（包括硬技能+软技能）；

2、再判断目前人是否具备，如果差距小可辅导支持，如果差距大则调整；

3、最后匹配相应的资源：信息、流程支持、预算、团队协同。

比如，我的一家老客户，地处长三角的某制造企业，原来生产部门（他们的客户订单需求也总是要求加急）因交付延期频繁被“责怪”，后通过“能力-任务-资源”三角分析后发现：

1、任务是“按客户定制需求交付”；

2、当前生产团队管理者懂制造但不懂客户需求表达，能力错位；

3、同时企业未配置柔性排产系统，资源缺失。

后来的解决方案是：通过配备业务前端人员到车间，再改造柔性系统，问题迎刃而解。

方法3：建立岗位协同机制与人才互补机制

那句话怎么说来着？没有完美的个人，但缺可以有完美的团队。再深入理解一下，这句话其实是在说：团队中每个人都有优劣势；每个人的主要使命是发挥优势；每个人的劣势，可以由团队其他人的优势弥补。看来，所有的高绩效团队，从来不是靠“全能个人”，而是靠团队成员的能力互补协同。这包括：

把任务流拆成环节流，定义每个环节的关键接口点；让能力不同的人各司其职，关键点设定明确协同规则与反馈机制；人岗不匹配时，可以先尝试其他方式（如增加配角、设定节点、拉通信息等），不行再换人。

比如，某互联网大厂，在内部常采用“主脑+卫星”机制。包括：一个核心leader负责战略判断和方向设定；周边配置不同维度的专家小组，如增长、数据、用户研究等，构成闭环组合。

这种机制不是要求每个人都通才，而是构建“能力拼图”，让任务流真正跑通。

不频繁换人，也能让组织保持高绩效，这样的做法才是治本之策。当然，最后再强调一下，我们反对的是频繁换人，而不是“不换人”。任何情况下，管理者要记住，“换人”永远是可选项。这一点，勿忘。