个人营销体制改革——一场以客户为中心的行业变革

作者｜侯晓良「友邦人寿山东分公司新人发展部负责人」

文章｜《中国保险》2025年第5期

中国的人身保险行业，历经数十载高速发展，已成为国民经济和社会保障体系不可或缺的重要支柱。然而，站在新的历史节点回望，曾经驱动行业规模狂奔的传统个人营销体制，正经历前所未有的深刻阵痛与系统性挑战。个险渠道，这个曾经贡献保费半壁江山、承载着千万代理人职业梦想的核心引擎，如今却深陷多重困境，其固有的模式弊端在时代变迁与市场演进中被急剧放大，改革已非“可选项”，而是关乎行业健康可持续发展的“必答题”。

最直观的内部冲击，体现在代理人队伍的剧烈萎缩上。据中国金融监管总局数据显示，自2019年达到约900万人的历史峰值后，全国保险代理人数量便开启了持续下滑。截至2024年末，这一数字已锐减至不足300万人，短短数年出现断崖式下降。这并非简单的周期性调整，而是传统“人海战术”模式遭遇根本性瓶颈的信号。高脱落率如同一个巨大的漏斗，持续吞噬着新增人力。新人留存难、资深骨干流失加剧，队伍规模的急剧收缩，直接导致了新单保费增长乏力，传统依赖人力扩张驱动的增长模式难以为继。

与规模下滑相伴的，是令人忧虑的产能效率问题。尽管留存下来的代理人平均产能在数据上可能有所提升，但这很大程度上是分母急剧缩小的结果，而非代理人个体能力或生产效率的本质飞跃。通过调研可知，整体队伍的产能提升幅度远未达到弥补人力流失缺口的程度，行业整体新业务价值增长承压明显。更严峻的是，根植于传统金字塔式佣金结构和短期业绩导向的“销售误导”问题，始终未能得到根治。监管部门发布的《2024年保险消费投诉情况的通报》中，涉及人身险销售纠纷的投诉量长期居高不下，集中于“夸大保险责任或收益”、“隐瞒合同重要条款（如免责条款、退保损失）”、“强制搭售”等顽疾。这不仅严重侵害了消费者权益，更持续侵蚀着行业赖以生存的基石——“社会信任”。由“销售误导”产生的信任缺失，在部分消费者心中仍挥之不去，市场声誉修复任重道远。

而冰山之下隐藏着困境的核心，在于深刻变化的客户需求与传统营销模式之间日益扩大的鸿沟。今天的保险消费者，已远非信息闭塞的被动接受者。互联网的普及、金融知识的传播，使得客户的信息获取能力、风险意识和自主决策意愿空前提升。其需求呈现显著的结构性升级：

一是需求多元化与复杂化。从单一的保障型产品（如重疾、寿险），扩展到涵盖养老规划、健康管理、财富传承、子女教育等综合解决方案的需求。客户需要的是能贯穿生命周期的、个性化的风险管理与财务安排；

二是专业服务渴求。面对日益复杂的金融工具和风险环境，客户对代理人的专业素养（产品理解、需求分析、方案定制、财务规划能力）提出了更高要求。他们期待代理人成为值得信赖的顾问，而非简单的推销员；

三是体验至上与透明度要求。客户对服务流程的便捷性、响应速度、沟通透明度（尤其是费用、条款、潜在风险）以及售后服务的持续性提出了更高标准。对“人情单”、“误导销售”的容忍度降至冰点；

四是价值认同与长期陪伴。客户更看重保险产品的长期价值、公司的服务承诺以及代理人的职业稳定性，期望建立基于专业和信任的长期服务关系。

然而，传统以“产品为中心”、以“快速开单”为导向的营销模式，其核心逻辑是“我能卖什么”，而非“客户需要什么”。标准化的产品推介、简单的话术培训、高压的业绩考核，难以匹配客户日益精细化、个性化的需求。代理人疲于增员和业绩冲刺，缺乏足够时间和动力进行深度的客户需求挖掘与持续的专业能力提升，导致服务供给与客户真实需求之间出现显著错配。

“困则思变”，行业内部积弊的“内忧”与市场环境剧变的“外患”所形成的强大合力，推动了行业的改变。

1.内因驱动：保险公司之痛和代理人之困

保险公司传统层级制的组织架构，依赖不断扩充底层基座以支撑上层利益。这导致高昂的管理津贴支出，特别是用于增员激励和团队维持的费用占比奇高，严重侵蚀公司利润。在低利率环境持续、投资端承压的背景下，这种“高成本、低效率”的粗放模式已触及天花板。而庞大的、流动性极高的队伍使得精细化管理变得异常困难，管理资源被大量消耗在基础的招募、留存和日常事务上，而非价值创造。旧模式的考核激励过度集中于短期新单销售，导致公司资源向易于销售而非满足客户长期保障需求、能带来稳定续期和价值的产品倾斜，偏离了保险保障和长期储蓄的核心价值。客户往往被视为代理人的“私有资源”，代理人脱落导致客户服务断层、续期管理困难、客户信息流失，公司难以建立统一的客户视图和提供持续的服务体验，损害了客户忠诚度和公司的长期价值。

代理人收入高度依赖新单销售的即时佣金，缺乏稳定的基本保障和长期服务回报。市场低迷、个人状态波动时，收入骤降，生存压力巨大。社会地位不高，“推销员”标签固化，缺乏职业尊严感和长期归属感。高脱落率本身也加剧了社会对职业稳定性的质疑。传统模式下，培训多聚焦于销售话术、产品条款背诵和增员技巧，缺乏系统性的金融知识、风险管理、需求分析、财务规划等核心专业能力的培养，难以应对客户日益复杂的需求。职业上升通道主要依赖增员组建团队，对于专注个人专业能力提升、走“行销专家”路线的代理人，缺乏清晰的职级体系和相匹配的荣誉、收入激励，导致优秀人才留存率低。

2.外因倒逼：客户觉醒与需求跃迁

互联网普及、自媒体发展、金融知识普及教育，使得客户获取保险信息的渠道极大丰富，对产品形态、保障范围、价格对比、公司服务等有了更深入的了解，信息不对称显著降低。在此基础之上客户不再轻易被话术打动，自主决策意识大幅增强。

而客户需求已从单纯的疾病、身故风险保障，扩展到涵盖退休规划、健康管理、财富传承、子女教育金储备等多层次、长周期的综合性风险管理与财务安全需求。麦肯锡调研显示，超过60%的中高净值客户期待代理人能提供跨领域的财务规划建议。面对如此复杂的需求，客户迫切需要的是能够深刻理解其家庭状况、财务目标、风险偏好，并能据此提供客观、中立、量身定制解决方案的专业顾问。他们看重代理人的专业资质、持续学习能力、分析解决问题的逻辑，而非单纯的销售热情或关系亲近度。所以客户对购买过程的便捷性、响应速度、沟通的清晰透明以及后续服务的及时性、持续性提出了更高要求。而对销售误导、信息不透明的容忍度降至冰点。

波士顿咨询报告指出，“客户体验”已成为保险公司差异化的关键竞争要素。客户越来越关注保险公司的品牌声誉、社会责任、服务承诺的长期兑现能力，以及代理人本身的诚信度和职业稳定性，也更倾向于选择价值观契合、值得长期托付的服务伙伴。

内因外因共同驱使，2024年发布的《关于推动深化人身保险行业个人营销体制改革的指导意见》（以下简称《通知》），这并非简单修补，而是旨在重构行业底层逻辑的系统性改革纲领，其核心要义直指“以客户为中心”的转型目标。

《通知》开宗明义，将满足人民群众日益增长的人身风险保障和长期储蓄需求作为改革的出发点和落脚点。这标志着监管层推动行业从“以产品/销售为中心”向“以客户为中心”进行根本性转变的决心。解决代理人队伍素质参差不齐、专业能力不足、职业形象不佳的核心痛点，重建客户信任和行业声誉。明确代理人应具备的基本素养、专业知识要求和合规底线。强调诚信记录、无重大违法违规行为等硬性条件。

而建立销售能力资质分级体系，这是《通知》最具突破性的举措之一。要求建立科学、统一的销售能力资质标准，并实施分级管理。不同级别的代理人可销售的产品复杂度和范围不同，这相当于为代理人职业能力建立了清晰的“刻度尺”和晋升阶梯。销售能力资质分级体系是制度性建设的关键一步，它为职业化发展奠定了基础，并有望从根本上提升行业的专业形象。

同时行业还要改变过度激励短期新单销售、忽视长期服务和客户价值的畸形佣金结构，引导大家关注保单品质、客户续保和长期关系维护。鼓励保险公司优化佣金结构，降低首年佣金（FYC）的过高占比，提高续年度佣金比例，延长佣金发放年限（如将部分佣金分摊到保单存续期多年发放）。明确提出佣金结构改革的具体方向，并鼓励探索差异化激励，这是触动旧有利益格局、引导行为长期化的关键杠杆。

《通知》的发布，绘制了清晰的改革蓝图。然而，蓝图变为现实，关键在于能否克服路径依赖，将“以客户为中心”的理念转化为贯穿战略、组织、流程、考核、行为的系统性变革。推动改革有效落地的关键着力点有：保险公司、代理人以及资源支撑。

保险公司是改革的主导者和资源投入方，其转型决心与行动深度直接决定改革成败。高层必须将“以客户为中心”明确写入公司核心战略，传递坚定决心。并将“客户净推荐值（NPS）”、“保单继续率”纳入公司级KPI，将客户导向内化为员工自觉行为。客户反馈也将直接引入产品设计、服务优化、流程改造的决策环节，设立“首席客户官”或类似职能，确保客户视角在管理层有强有力代表。另一方面需要显著提高续期佣金比例与发放年限，考核体系全面转向客户价值摒弃单一的“保费规模”指标。而是以客户满意度、保单继续率、保障额度、客户服务时长或者频率作为优秀的考量标准。

代理人是连接公司与客户的最终触点，其转型是改革成功最直观的体现。首先代理人的核心价值不再是“卖出产品”，而是“诊断客户风险与财务需求，提供最佳解决方案，并守护其长期财务安全”，要树立“客户终身财务健康守护者”的职业形象。其次，代理人要拥抱能力分级体系，积极参与并努力提升在行业、公司销售能力资质分级中的等级，将获取更高级别资质作为职业发展里程碑。更加系统化的进行知识学习主动学习保险、金融、法律等核心知识，提升专业背书和市场竞争力。最后还需要精通需求导向的服务流程，能够全面了解客户家庭结构、财务状况、保障现状、风险偏好、人生目标，运用专业工具基于客户需求筛选产品组合，根据客户人生阶段变化（结婚、生子、升职、退休）及时调整保障方案，提供理赔协助等全周期服务。

除了保险公司以及代理人之外，其他资源的支撑也非常重要，比如信任支撑、科技支撑与生态支撑。要取得客户的信任要建立便捷、独立、高效的客户反馈渠道，公开投诉处理流程和时限承诺，将投诉处理满意度纳入相关责任人考核，只有这样客户才愿意给予保险公司更多的信任。要让科技的纽带高效连接，开发用户友好的APP或者小程序，提供保单管理、在线咨询、理赔报案、服务评价、知识获取等功能，成为客户便捷的“保险服务入口”，利用大数据和AI，实现客户需求的精准匹配，提升服务对接效率。而生态支撑则需要监管的引领与协调，协会的推动标准与交流，教育与认证机构的参与以及科技公司的助力，只有这样才能保证个险营销的整个生态不断进化、不断精进。

如果有人要问个人营销体制改革的方向是什么？那就一定是向着“客户期望的样子”去改革。当然，这也是监管机构最期望的方向。可能在不远的将来，我们就能看到这样一个场景，越来越多的专业化、职业化、智能化的代理人一方面代理着保险公司的产品和服务，另外一边承接着客户的核心需求，不断的精进自己的技能，成为公司和客户之间的可靠桥梁。