重生时代，每个产业都值得用数智化重做一遍

内容来源| 本文摘编自机械工程出版社书籍 《数智重生：战略求变与组织焕新》

[新]陈威如 [中]凌隽 [中]田佳玮 著

责编| 柒排版| 拾零

第 9166 篇深度好文：5467 字 | 14 分钟阅读

对普通企业而言，众多企业已选择数智化升级转型。数智时代，数据是新生产力，数字资产是核心资产，数智化转型是核心战略，优质数据、精准算法、高维算力成为新核心能力。

未来十年，企业需借数智化重新定义业务，数智化转型关乎企业当下与长远发展。

现代管理学之父彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)曾说：“战略不是研究我们未来做什么，而是研究我们今天做什么才有未来。”

有人断言，将来只有两种企业，要么是原生的数智化企业，要么是重生的数智化企业。在自然界能够生存下来的物种，并不总是最强壮的或最聪明的，而是那些最能适应变化的。企业的数智化转型已是大势所趋。

一、数智化转型，三大核心价值

那么，什么才是真正的数智化转型？

数智化包括数字化和智能化。虽然各界对数智化定义不一，但核心概念相通：即通过数字与智能技术（大数据、AI、云计算、区块链、物联网、5G等），帮助企业优化现有业务各价值链，降本增效。

实现从业务运营到产品/服务的创新，提升用户体验，构建新的增量业务与核心优势，进而实现企业、产业的转型升级，提高可持续的竞争力。

而数智化转型则是利用数智化技术，驱动企业进行商业模式重构、核心优势重塑的过程。

数智化转型不是单纯的IT系统建设，而是包括战略、业务、组织和技术等多方面的系统性设计与建设，是一个通过战略、业务、组织、技术创新优化，进行全链路、全要素、全场景、全触点、全渠道、全生命周期的解构、重构和持续优化的过程。

通俗来讲，就是万物互联协作，人和人相连、人和机器相连，有电的地方都有计算，有计算的地方都有智能，有智能的地方都可以促进供需实时匹配。

1.全场景

全场景是指线上和线下的融合。未来任何一家公司想要触达消费者，可能要运营上百个场景，包括线上场景和线下场景。

企业必须巧妙地将线上与线下的运营逻辑相结合，以实现无缝融合，从而在激烈的市场竞争中保持领先地位。

在实现全链路和全流程场景化的过程中，数智化带来的核心价值是整个生产与服务流程的可视化、可量化、可优化。

2.可视化

可视化是指帮助所有人在任何时候可以看到所有数据。

管理者在审视供给侧和需求侧时，能将一个完整的流程细分成不同的环节，进入颗粒度极其细微的场域，让每一个颗粒被放大检视，让以前看不清楚的员工的行为、用户的需求和产品的流程等一览无余。

可视化的例子比比皆是。在办公领域，飞书OKR使用户充分利用飞书生态中的各种功能，如任务管理工具、日历、数据可视化等，帮助企业实现高效目标管理；在消费领域，淘宝直播将线下卖场转移到了线上，让消费者对产品一览无余……

3.可量化

在可视化的基础上，下一步数智化提供的价值是可量化，即将可视化后的信息转化成数字，帮助管理者认识现实情况，并产生管理指标与抓手的过程。

例如，在观察需求侧的客户旅程时，在由了解、兴趣、接触、互动、交易、反馈、复购、共创构成的闭环中，管理者可以检视每一个环节的业绩表现。

例如，如果发现有35%的用户能够从兴趣转化成交易，那么企业可以基于同业数据评估这一数字的大小，便于企业设定KPI（例如转化率提高到40%）与改进方案。

需要强调的是，数智化转型不是“另起炉灶”，而是对多年来充分集成、整合和优化的数据信息资源的重新配置。

数智化转型要从自身业务出发，结合自身优势，把整个行业的价值链路摊开来看，找寻企业经营的关键卡点，利用数智化方法从关键环节切入，以求为公司带来最大效用。

二、升级框架：VSOT框架

数智化是延续性创新还是颠覆性创新？数智化会改变我们的业务、组织、运营流程，还是全部？数智化战略如何设定？数智升级征程如何启动？站在数智时代的门口，相信上述问题是很多企业在进行转型时共同的困惑。

数智化犹如二次创业，为了回答以上这些问题，我们建议分为使命愿景、战略业务、组织人力、技术实现四大环节来构建规划，我们将其称为“VSOT框架”：

“V”(Vision)是使命愿景，包含了两层意思，第一是企业对宏观世界的理解和认识，即是否认识到数智化在行业及企业发展上的重要性；

第二是是否有以终为始的思考，能否看到行业的未来前景，能为谁带来价值，企业的价值使命是否与数智化的世界耦合。

“S”(Strategy)是战略业务，即企业要思考现有的商业模式是否可持续，如何利用数智技术构建数据驱动型的新业务。

“O”(Organization)是组织人力，即企业要考虑如何孵化创新，如何融合新老人力，搭建既敏捷灵动、又专业协作的双元组织。

“T”(Technology)是技术实现，即要实现数智化转型，企业既要设定技术升级路径，又要帮助业务与技术同修共创。

与大多数技术迭代不同，数智化转型涉及组织、业务与人的转型，因此没有标准的解法或相同的路径。

从某种意义上讲，全球各行各业正在进行一场数智化转型的实验。但可以确定的是，数智化转型要成功，一定是以上“V”“S”“O”“T”四个要素紧密组合的结果。

若将企业数智化转型比作魔方，使命愿景、战略业务、组织人力和技术实现便是魔方的四个面，看似独立却核心相连。

不同行业、企业推进数智化转型时，VSOT框架组合不同，一般战略驱动在前，企业家变革领导力贯穿始终。且这四者组合是动态变化的。

随着数智化推进，魔方不断旋转，形成不同组合，呈现不同转型图景。有相同愿景的企业，战略路径和技术选择可能不同。

以汽车行业为例，全球环保关注度提升，汽车绿色化和智能化成共识，新能源汽车中增程式和纯电动热门。蔚来押注纯电赛道，理想采用增程式方案，将其带回国内市场。

拥有相同愿景，选择的数智化转型战略路径不同，企业的组织人力构建也会不同。

以主营连锁便利店的便利蜂为例，它自2016年在北京成立后逐步走向全国。在好店长难找且难复制的情况下，为实现便利店规模化，便利蜂研发出一套算法，将选址、订货、物流、陈列、打扫卫生等都交由“系统”决策。

“系统”作为便利蜂的大脑，通过电脑向店员发号施令，每个任务都附有细致的标准操作规范。店里摄像头全方位覆盖，如同系统的眼睛，实时监督店员。通过人工和AI自动识别店内画面，不符合要求便自动发出警报。

然而，这种用算法替代人的做法存在争议。很多企业数智化升级时会用人工智能，但坚信人类有独特智慧和创造力，是人工智能无法模仿和取代的。

同样是零售行业，同样借助数智化转型赋能增长，胖东来与便利蜂在迈向数智时代的理念形成鲜明对比。胖东来1995年于河南许昌起家，因物美价廉、服务优质、管理人性化而“出圈”，引发中国零售商新思考。

其创始人于东来秉持打造“幸福企业”理念，重视员工休息与权益，即便可能少赚钱，这一理念贯穿数智化转型过程。胖东来期望通过数智化发展成为中国零售业模板，且转型始终以人为本。

在员工自主权方面，胖东来和便利蜂管理模式迥异。胖东来以人性化管理著称，为员工提供高于行业平均水平的薪酬和福利，包括高福利与大量假期。处理顾客和员工争执时，既补偿顾客，也对员工进行精神补偿，奖励表现良好的员工。

而便利蜂高度依赖算法和自动化系统，员工工作流程被系统严格规定，从排班到任务执行皆由系统控制，任务包括清洁、补货、制作食品等，都有明确时间限制和执行标准。

甚至员工休息、吃饭时间也受严格控制，这一高度规范化和程序化的模式减少了员工自主权。

从上面的例子可以看出，由于所处发展阶段、行业属性、组织能力等有所不同，企业对VSOT框架的使用也会千差万别。以上每家企业应对变革的VSOT规划没有绝对的对错，关键在于逻辑清楚、符合现实、全员协力。

三、数智转型要怎么推进？

数智化升级和转型的最大挑战并不是战略和方法论，而是团队的共识。

挑战一：转变认知

数智化转型究竟要怎样推进？在传统企业的认知中，引入数字化技术、建立数字化小组就可以完成这一艰巨任务。

然而，真正的数智化转型是业务战略、组织升级、技术升级叠加的复杂工程，不仅是技术转型，也是业务转型，还会涉及商业模式和经营模式的调整和优化。

数智化转型不仅涉及人、钱、系统，还与企业的技术、产品、市场、业务，甚至财务、人力资源等都有较强关联，可谓“牵一发而动全身”。

因此，数智化转型不仅是首席信息官的责任，更是企业家和全体管理者的责任，甚至是所有员工的责任，需要管理者变革观念、转型思维、重构知识、升级能力，采纳新管理方式与塑造新领导力。

数智化转型一旦启动，企业从上到下全体人员都必须紧密配合。

现实中，企业数智化转型失败的例子有很多。麦肯锡一份调研报告显示，中国企业数智化转型的失败率高达80%，很大程度上就和缺乏认知与共识有关。

很多企业迫切想要进行数智化转型，但企业各层级，尤其是管理层，对于数智化转型的目标、路径和方法，存在很大的认知偏差，对数智化转型是什么，转型解决哪些问题，转型如何实现等问题无法达成共识。

这就导致企业无法下定决心推动数智化转型，或转型启动后各级共识不一，影响了推进力度和效果。

《2022中国民营企业数字化转型调研报告》指出，由于认知的不到位，大部分企业尤其是民营企业仍处于转型的早期阶段，企业仅仅愿意在局部尝试进行数智化，总体转型成效不够理想，缺乏持续推进转型的内生动力与资源投入力度。

因此，实现数智化转型的第一步是统一认知，让大家共同看见未来数智化的“一片天”——数智世界全局观。

挑战二：转变工作方式

数智化转型的关键首先是思维方式的转变，其次是工作方式的转变。一方面，管理层需要对数智化转型有清醒的认识，并且有尝试的意愿；

另一方面，大多数自动化和数智化也需要人来设计解决方案，并且依靠人来不断地执行落实。一切还是围绕人展开，所以需要自上而下对数智化转型达成一定的共识，才有可能保障项目落地。如果缺乏企业全员的共识，仅依靠企业技术团队的工作，很难取得成功。

我们向大家介绍一种实用的实现“业务该做”落地的工具（WHO-WHAT-HOW-WHICH，简称3W1H），有助于团队有效地创想和执行战略决策。

我们利用“3W1H”的工具对宝岛眼镜的案例进行解析：

WHO：聚焦青少年近视场景发展解决方案

中国近视人口比例逐渐攀升，特别是青少年近视率居高不下，卫健委调查显示，

2020年中国儿童青少年总体近视率为52.7%，初中生近视率跃升至71.1%，高中生更是达到八成以上。

若为青少年提供高质量眼健康及近视监控服务，宝岛眼镜可与他们高频互动。待这些青少年成年，可能继续选择宝岛眼镜，成为忠诚客户。购买青少年眼镜时，家长是决策者与支付者，防控孩子近视是许多父母刚需。

所以，宝岛眼镜发展视健康解决方案服务转型时，经集体讨论判断，将青少年及其父母定为初期目标客户群体。

WHAT：深刻洞察需求，消费者愿意为不戴眼镜花更多的钱

与过去专注卖眼镜进行消极近视矫正不同，宝岛眼镜洞察市场需求，发现防范青少年近视度数增长成家长刚需，为求效果他们甚至愿花几万元（如买OK镜）。

家长诉求不再只是配镜，还需专业有耐心的视光师，每季度做屈光检测、眼底照相等检查，提供回诊陪伴服务，通过数字化追踪分析近视轨迹，与家长和老师合作矫正小孩阅读行为。

这一需求让宝岛眼镜看到机会，开发了“青少年近视管控”新业务。

HOW：通过AI+app做更好的全链路、全旅程的人、货、场运营

为了能够达到客户每年近视度数增长不超过25度的实际效果，企业除了要能够提供专业的视光服务，还配备了新兴的眼视光扫描专业设备，搭配云端的智能图像识别技术及秒级产生诊断报告。

甚至通过眼镜加装物联网模块进行时时用眼行为跟踪，数智化技术为宝岛眼镜帮助消费者管理好眼睛健康提供了条件。

WHICH：激活门店验光师与家长协作，提高服务与沟通频次，延伸管理边界

在客户场景选择上，宝岛眼镜激活门店验光师与家长协作，线上线下结合，提高服务频次，延伸管理边界。因青少年近视度数上涨快，为提升客户视健康管理效果和服务体验，帮助家长关注孩子视力健康，提升管控效果与顾客满意度。

宝岛眼镜配镜时提供360度完整检查，与家长约定每三个月复查计划，通过企业微信小程序了解小孩用眼行为、分析诊断报告、提醒复查，日常还随时与家长沟通护眼知识、解答困惑。

宝岛眼镜借助时代技术与消费者需求洞察，发展视健康管理新业务，提升各门店优秀验光师能力与收入，增强消费者黏性和客户价值。

该数智化战略针对行业症结，在保留广布门店和优秀验光师等传统优势的同时，发展第二曲线业务提升附加价值。青少年近视管控方案初步成功带来信心后，宝岛眼镜面向未来，围绕“3W1H”开创聚焦成年人的视健康管理新业务。

借助“3W1H”聚焦思维，深度提炼出可落地的创新业务助力企业开辟新的增长路径。在业务突破过程中，融入组织变革V模型帮助企业开展变革和组织焕新，确保数智化战略成功落地。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。如果把企业比喻为一艘大船，数智化转型则是一场奔赴星辰大海的远航，使命是出发的初心，战略是指南针，组织是船体，技术是引擎。

企业核心管理层是船长，需要站在船头瞭望前进的方向。唯有锚定未来，找准节奏，回归人本，不断夯实数智化基础，加快全面转型，企业才能在波澜壮阔的商海竞技中逆流而上。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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