企业如何打造高效团队执行力？

执行力就是把目标和设想转变为结果的行动力。执行力可以用三度来衡量：对指令反应的速度；计划落实的力度；目标完成的程度。

其一、速度：

行军打仗讲究兵贵神速，决策一旦形成，就要令出必行，快速落地。工商业活动同样强调速度，特别是当下信息特点是渠道多更新快，机会窗口期往往很短，更强调速度和效率，快鱼吃慢鱼现象也更明显，先人一步就意味着你比竞争对手能拥有先发优势，可更早达成目标，争取到更多机会红利。

其二、力度：

执行决策在过程中被执行的程度。良好的执行过程需要聚焦并力出一孔。

其三、程度：

令出必行，行之必果，管理最终目的是要看结果。结果完成的程度是执行力的终极体现。

★影响执行力的因素及对策（包括八个方面）

1、不理解，属于目标管理。

即员工对个人或组织的目标的理解不全面、不透彻，甚至不准确，这些属于目标管理范畴。确定目标时需检查其是否清晰明确，是否有合理且量化的指标，有时限要求，即符合SMART原则。

要确保员工对该目标已充分理解。员工在明确其所做事情的意义前提下，更愿意投入其中。难度较大的目标需要进行充分可行性分析及风险预案管理。对于较复杂的目标，需要将目标解构细分，从而降低执行难度。

2、不会做，属于能力管理，其关联人力资源的选育机制。

能力一般可分为专业能力，沟通能力，组织管理能力，决策能力。这些整体建立在人力资源管理机制框架之上。选人用人本着适用勿苛求的原则，既考虑综合能力，也考虑其专项特长，以人尽其才。

3、不愿做---动机（意愿）管理。

什么是动机？通俗讲就是做事的出发点和目的。

其心理学定义为激发和维持人的行动，并使行动导向某一目标的心理倾向和内部驱动力。

没有人天生拖延。一个人，有些事情磨蹭拖延，但必然有另外一些事情迫不及待。一个人的动力与执行力，不是看人，而是看面对什么事情。

一件事情，越是对自己有利，越是期望大，动力自然越强；但同时，也会衡量自己要付出的代价，因为相比较能获得什么，人往往更害怕失去。

如果太困难、后果较可怕，大部分人会退缩从而失去动力。做事从不考虑代价的人也有，但极其稀少，真有这种人，企业也不一定敢用。

公司层面一般注重全局，略偏高维，而基层作业人员更偏重基础层面的效益及安全维度。理解和认知的偏差会导致对同一件事情预期不同从而动力不同。

这就要求管理人员首先要理解并全面宣贯目标及其价值，并明确达标的预期收益，争取做到目标一致，上下同欲。同时尽可能降低员工的预期代价。

一家企业就像一辆汽车，老板是方向盘，决定了方向，管理层是发动机，是主要驱动力提供者，基层是轮胎，执行在路上奔跑。

四，不敢做-授权管理

授权是指上级将完成某项工作所必须的权力授予部属人员的过程。授权的好处如下：

1）提高部属的主观能动性和责任心，减少依赖；部属得到学习和发展机会；

增强管理组织的应变能力，使各级管理者手中拥有一定自主权，执行力可以更充分释放。

2）管理者可以从冗杂的工作解脱出来，从而去考虑更重要的事情；管理能力得到延伸和扩大。

授权不是弃权、弃责，是权力的转移和责任的扩大，是利于目标实现和团队成长的策略和艺术，也是保证执行力充分释放的重要因素。

历史上将授权运用到巅峰层面的，刘邦绝对得算其中一个。

他一介布衣起家，从起义到登基仅用了十年时间，特别是抗衡并消灭强大的项羽军团，靠的就是识人善任和充分授权。刘邦自己没什么大本事，他最大的本领就是会用人。

汉初三杰都是天下奇才，张良善谋，萧何善法，韩信善兵，刘邦能识人善任并充分放权，最终实现了天下一统，奠定汉朝四百年基业。

反观西楚霸王项羽，典型的个人英雄主义，虽空有一身逆天本领，但在识人善用和分权分利方面与刘邦有很大差距，导致贤能之人纷纷离去（如张良、韩信、陈平、范曾等），几乎靠一已之力对抗刘邦的集团力量，最后兵败自刎乌江。

任正非曾说过，“把指挥权交给离炮火最近的人”，强调的是向最了解战况、在相应的领域里最具有专业性的人才授予“指挥权”，让他们能及时、正确地做出决策，此过程上层管理人员不宜过多参与。

授权需遵循的原则：

1）信任是基础。

用人不疑，疑人不用。充分信任是前提和基础，缺乏足够信任的授权如同沙滩上建房屋，随时会倾斜或倒塌。

2）授权有度。

授权内容和时效要根据人员能力和实际情况分选确定，否则容易造成授权失效，削弱执行力。

3）允许犯错。

人非圣贤，孰能无过。下属犯错误往往在所难免，尤其是在授权之初，更需多些指导和包容。如果管理者不允许下属犯错误，被授权者则会更多地倾向于保守和循规蹈矩，不能放开手脚更不敢创新，执行力必然因此大打折扣。

4）授权非授责。

实施授权之后，管理者会减少部分工作量，但责任并未减少，因为授权带来了工作实质的扩展，管理者必须对下属在被授权范围内的行为承担责任。管理者能否认识到这份责任，对授权的优劣成败，有着至关重要的作用。

另外授权过程中也需注意以下事项：

上级可以越级调查，但不要越级管理；下级可以越级投诉，但不要越级汇报。避免造成被授权管理层有名无实（架空），影响到其动力和执行力。

授权是一种管理方式和艺术，但它并不是万能丹药，其评估和实施要同企业的岗位职责、薪酬设计、绩效评估及晋升政策系统结合，才能发挥其应有的魅力。

五，计划差，属于计划管理

提高团队的执行力，计划管理是一个非常重要的手段。通过计划管理提高团队执行力的策略如下：

（1）明确目标和任务：

设定清晰、具体、可衡量的短期和长期目标，并将目标分解为具体的任务。

（2）制定计划：

为每项任务制定详细的执行计划，包括步骤、所需资源、负责人和预计完成时间。

（3）优先级排序：

根据任务的重要性和紧急性进行排序，优先处理重要且紧急的任务

避免让“紧急”的事情掩盖了“重要”的事情。

（4）合理分配资源：

根据团队成员的能力和兴趣合理分配任务。确保团队成员有足够的资源和时间来完成分配的任务。

（5）监控进度：

定期检查任务进度，确保一切按计划进行。对于偏离计划的情况，及时调整策略，确保目标的实现。

（6）沟通与协调：

保持团队内部沟通畅通，确保信息及时传递。定期召开会议，协调团队成员之间的工作，解决冲突。

（7）持续改进：

鼓励团队成员提出改进建议，不断优化工作流程。定期回顾和总结，从经验中学习，持续提高执行力。

通过上述方法，可以帮助团队更有效地管理时间，从而提高整体的执行力。

六，效率差，属于工具管理

工欲善其事必先利其器，合理使用管理工具会极大提高执行力和工作效率。

七，配合差，属于流程管理

团队配合特别是跨部门团队合作中，往往会存在部门墙及各自为政的现象，从而影响到整体执行力，而以流程为中心可以有效减弱或消除以上影响。

流程管理主要包括以下内容：

1.识别和映射流程：

需要识别和映射现有的跨部门流程。这包括了解不同部门之间的交互点、信息流和决策过程。

2.确定关键流程和瓶颈：

分析流程数据，确定哪些流程是关键的，哪些环节存在瓶颈或效率低下。

3.建立跨部门沟通机制：

确保不同部门之间的沟通顺畅。可以通过定期会议、协作工具或共享平台来促进信息共享和沟通。

4.制定清晰的流程规则：

为跨部门流程制定清晰的规则和标准操作程序。这有助于减少误解和冲突，并确保每个人都明白自己的角色和责任。

5.培训和支持：

为团队成员提供必要的培训和支持，以确保他们理解新的流程并能够有效地执行。

6.使用技术工具：

利用项目管理工具和协作软件来跟踪跨部门项目的进度，确保任务按时完成。

7.领导力和方向：

领导者应该提供明确的愿景和方向，确保团队成员了解流程优化的目标和重要性。

8.监控和评估：

建立监控和评估机制，以跟踪流程优化的进展和效果。这可以帮助团队及时调整策略，确保目标的实现。

八，持续差，属于机制管理

科学合理的激励机制可以有效提高团队的执行力。

1，建立绩效管理体系

制定详细的绩效评估标准和流程。设定奖惩的具体措施和标准。

2，沟通和培训

向团队成员解释绩效管理体系和奖惩机制的目的和操作方法。对管理者进行绩效评估的培训，确保评估的公正性和有效性。

3，实施绩效管理

按照既定的时间表进行绩效评估。记录评估结果，并根据结果实施奖励或惩罚。

4，反馈和改进

与团队成员进行一对一的反馈会议，讨论绩效结果和改进措施。收集团队成员对绩效管理和奖惩机制的反馈。

5，调整奖惩机制

根据绩效评估的结果和团队成员的反馈，调整奖惩标准。确保奖惩机制能够激励团队成员提高执行力。

6，持续监控和优化

定期监控绩效管理的效果。根据组织发展和市场变化，不断优化绩效管理和奖惩机制。

通过以上步骤，可以建立一个有效的绩效管理和奖惩激励机制，从而提高团队的执行力。

激励机制应当与组织的文化和价值观相一致，并且要确保透明度、公正性和及时性，以赢得团队成员的信任和支持。