职场心理学之如何防范 “致命失误”？

为何人们总会反复犯错？又该如何予以防范？研究 “失败学” 的东京大学名誉教授中尾政之表示：“培养欢迎失败的文化至关重要。”本文选自他的采访笔录。

当意识到自己犯下致命失误的瞬间，那种浑身发冷的感觉…… 只要在职场打拼多年，想必每个人都有过一次这样的经历吧。在日常生活中，企业丑闻、系统故障、个人信息泄露等各类人为失误也频繁见诸媒体，引发热议。为何这类 “本该避免” 的重大失败，总会反复上演呢？不将失败归咎于个人责任，而是重新将其视为结构或机制层面的问题 —— 这是我多年来研究 “失败学” 的核心思路。失败，是揭示 “复发风险” 的宝贵 “探测器”；能否将失败转化为知识与经验，直接关系到组织的成熟度。

过去或许一句 “这纯属意料之外” 就能搪塞过去。但如今，无论是企业还是个人，应对失败的方式都会受到严格审视。对企业而言，可能面临股价下跌、品牌形象受损；对个人而言，可能影响人事考核、失去周围人的信任，诸如此类。在这个 “借口不再行得通” 的时代，本文将探讨：无论是个人还是组织，应如何面对失败、又该如何利用失败。迄今为止，我分析过无数与失败相关的案例。在这个过程中，我深刻感受到：无论看似多么复杂的失败，若追根溯源，最终都会归结为极其简单的因素 ——“无知”“忽视”“过度自信”。这三点，正是绝大多数失误的根本原因。

人本就是会反复犯错的生物。犯错的原因，固然常有疏忽大意、精神松懈，但足以撼动公司根基的重大失败，不少也源于 “本该不会发生” 的意外情况。要应对这类难以预测的失败，其实最需要的是创造力。对所有企业而言，“事故” 与 “失败” 都是希望能尽可能降至零的存在。但现实是，失败总有发生；更常见的是，许多企业因不愿直面失败原因、未能妥善应对，最终陷入重复犯错的困境。为避免重蹈覆辙，我于 2002 年成立了 NPO 法人 “失败学会”，旨在探究过往失败的原因，防范未来的失误。“比起‘这样做就能成功’，人们更愿意倾听‘这样做会失败’的提醒。于是从 2000 年左右开始，我们便着手收集历史上的失败案例，探寻其原因与防范措施。”

当时，日本的经济高速增长已成为过去，企业要实现利润增长愈发困难；与此同时，大众熟知的日本大型企业因 “隐瞒文化” 引发的破产、事故、产品召回等事件报道日渐增多，经营者的意识也从 “追求利润” 转向 “防范失败”。在此之前，企业的失败与丑闻都被视为‘不愿公之于众的事’，甚至‘想带进坟墓’。后来日本企业的终身雇佣神话破灭，员工的爱社精神逐渐淡薄，内部举报、离职员工揭发等情况接连出现，社会进入了‘坏事瞒不住’的时代。人们开始意识到：与其隐瞒，不如公开事实、深刻反省并采取防范措施。而‘失败学’的核心理念，正是‘活用失败，让日本重焕活力’。

失败学的目标，是将过往失败案例整理成数据库、分析其成因，进而预测未来可能发生的失败、规避致命损失。失败的知识管理，其核心在于共享信息、借鉴先例。但2011 年东日本大地震的发生，彻底改变了社会对 “失败” 的关注重点。

在此之前，企业试图防范的，多是‘虽有先例却因疏忽犯下’的失误。然而大地震及随之而来的核电站事故，让人们遭遇了无数‘本该不会发生’的意外，就连曾被认为稳如泰山的大型企业，也陷入了生存危机。以此为契机，社会的关注从‘防范小失误’，彻底转向了‘如何应对严重且致命的失败’。不过，这类 “本该不会发生” 的失败，往往数十年甚至数百年才出现一次，难以借鉴先例。要预判无前例可循的情况、应对其风险，需要与 “防范疏忽失误” 完全不同的思维方式。

“要防范‘疏忽失误’，关键在于摒弃杂念、专注工作；但应对‘本该不会发生’的失败，‘单点聚焦’式的思维完全行不通 —— 反而需要高度敏锐地捕捉那些平时容易忽略的细微‘违和感’，并基于这些违和感，培养向各种可能性延伸思考的能力。违和感本身可说是一种‘杂念’，因此两者所需的大脑运转模式截然不同。一直以来日本的学校与企业都将‘专注于一件事’奉为美德，因此在培养这类（捕捉违和感、发散思考的）人才方面存在短板。但今后必须着力培养能应对‘本该不会发生’的失败、具备高度敏锐度与广阔思维的人才。”尤其对于经营者、项目负责人、中层管理者等需要带领大量下属的领导者而言，更需具备 “基于一线及团队中的违和感展开思考、察觉失败征兆” 的能力，同时肩负起培养这类人才的重要职责。那么，这种能力该如何培养呢？

无论是防范失败，还是创造新事物，所需的核心素养或许是相通的。保持敏锐的 “感知天线”、捕捉细微违和感的能力，以及基于这些感知建立多方向假设的思考力 —— 这些能力，与创造新产品、新服务所需要的能力，其实本质相同。也就是说应对 “本该不会发生” 的失败的思维方式，同样能培养出创造新产品、新服务的能力。关键在于不忽视那些看似无关紧要的违和感，从这些违和感出发，多问‘为什么会这样？’，多建立‘或许是这样’的个人假设，不断拓展思考的边界。

我推荐的方法是：随身携带 “创意笔记”，将日常中在意的事情随时记录下来。内容没有限制，什么都可以写。我的笔记里既有‘咖啡杯的形状很有趣’，也有‘旅行时看到的缆车会车结构是怎样的’，还有‘教堂天花板或壁画中在意的细节’—— 总之，只要花 5 分钟，把在意的事用图画或文字记下来就行。但人是很容易遗忘的生物，所以不能只靠脑子想，也不能只拍照片，一定要尽可能在当下手写记录。即便这些记录不会立刻派上用场，通过将日常的兴趣点、疑问 “输出” 出来，也能提升捕捉违和感的敏锐度、拓宽视野，进而养成 “基于违和感建立假设、丰富想象” 的思维习惯。我本人从 50 岁开始坚持记创意笔记后，策划能力反而有所提升。

防范日常失误，好比足球比赛中的‘防守思维’。但只守不攻，永远赢不了比赛。在社会变化剧烈的当下，企业要生存下去，比起‘防失误’的防守型人才，更不可或缺的是‘主动创新、自由突破’的前锋型人才 —— 他们能创造性地行动，凭自身能力主动进攻。日本人擅长‘验证’，却不擅长‘建立假设’。今后要在全球竞争中取胜，关键在于增加创意储备，有自信提出假设并加以验证。毕竟工作本身就该是这样：自己建立假设、自由展开思考，才更有成就感、更有趣，也更容易催生新想法，不是吗？

笔者于 2024 年 3 月末以 65 岁高龄从东京大学教授岗位退休。33 岁时从民营企业跳槽到东大，此后 32 年间，我不断调整研究课题与研究体系，总算顺利挺了过来 —— 期间其实犯过不少错。但退休后，等待我的全是需要主动挑战的工作，早已没时间在意那些小过错。笔者前任 —— 畑村洋太郎名誉教授任职时，日子可比现在安稳。他 2001 年退休时，日本还处于终身雇佣制盛行的 “昭和时代”。而且自明治时期以来，东京大学就建立了稳固的 “讲座制”（注：以特定教授为核心的教学研究单元制度）：只要坚守自己负责的学科领域开展教学与研究，就能无大错地从副教授晋升为教授，一直工作到 60 岁。

凭借这一优势，退休后若想找份私立大学教授的工作，只要愿意找总能在 70 岁前找到。然而如今，大学本身受少子化影响陷入结构性衰退，这样的岗位早已不复存在。此外教授退休后常会引发 “院系断层”，进而出现讲座撤销或新设的情况 —— 也只有在断层时，僵化的讲座体系才有机会重构。即便讲座得以保留，继任者晋升教授也绝非易事：退休教授无权指定继任者；40 岁出头的副教授能顺利晋升教授的概率，粗略估算仅 50%。剩下的 50% 要么被挑各种毛病，不得不转到其他研究机构；要么只能纠结于 “是一直当万年副教授，还是就此离开”。

顺带一提，就连曾经向笔者约稿的编辑们所期待的 “纯粹失败学”如今也已消失。也就是说，那种 “不隐瞒失败、将信息转化为知识以防止复发” 的 “失败知识管理” 类失败学，已不再流行。笔者从 2000 年左右开始以 “失败学传道者” 的身份四处演讲，毕竟当时只要把隐瞒的事实转化为显性知识，多少能帮到大家。但到 2024 年的现在，隐瞒失败只会遭到社会 “十倍奉还” 的谴责，因此市面上充斥着各类企业丑闻与事故的调查报告。

如今，事故数据已相当完备：只要慢悠悠地把 “总觉得哪里不对劲” 的违和感输入电脑，学习过海量事故数据的 ChatGPT 就能给出具体的失败防范措施。这可是件大事 ——“失败学传道者” 彻底成了 “靠边站的角色”。此外，那种 “构建防范失败的安全文化” 之类偏伦理层面、精神层面的 “文科式失败学”，也同样不再流行。现在的公司里若想偷懒省事，就可能被内部举报，然后被毫不留情地开除 —— 只有寒风凛冽，不见阳光温暖。大学也一样，作弊会被无情地 “直接退学”，因此没人会为了仅 2 个学分就冒死作弊。

要是防范失败的规则实在难以严格遵守，那只需调整手段层面的规则，确保核心目的得以实现即可。比如 30 年前东京大学的一份海外出差申请需要盖 11 个章，但新冠疫情后，所有文件的盖章数量减少了约 30%。只要能让人觉得 “自己是最后一道检查防线”，行政人员也会更有干劲。事实上即便检查人数减少，漏检率也并未上升。

在如今的新时代，“失败学” 首先要关注的不仅是风险，还要捕捉对 “机会” 的 “不对劲”—— 也就是违和感。以这种违和感为起点，主动制定新规则、持续发起挑战。关键不再是 “给大脑输入知识”，而是 “让大脑输出违和感”。

当然，要是因接连失败丢了工作、积郁成疾甚至丧命，那可就得不偿失了。因此，必须构建一张 “不会留下致命伤害” 的安全网 ——我们需要 “挑战也不会陷入绝境的失败学”；而这张 “最强安全网”，就是 “人脉”。笔者能靠与民营企业的共同研究存活至今，每次合作的起点，几乎都是朋友的人脉介绍，尤其是研究室校友会的学长们，他们的人脉最靠谱。

退休前，笔者曾拼命找工作，直到退休前一个月，都还没敲定任何一份工作。当然，也没有能直接沿用在职时知识的教授岗位。幸运的是最后一个月里事情突然有了转机：我以合同员工的身份，先后加入了东京大学的 “创业 10 倍增长项目”、产业技术综合研究所的 “生产技术核心机构设立项目”，此外还参与了多家民营企业的新产品开发项目。这些工作的核心，都不是 “为传统业务续命、防止破产”，而是 “为创造新业务、鼓励创业”。主动挑战的意识，成了不可或缺的能力。

如今的年轻人，早已不想要 “稳定却只能听从命令” 的上班族人生，他们更渴望 “能表达自己观点、自己开拓” 的人生。毕竟人生只有一次，若有可能，谁都想活得耀眼。即便在东京大学，学生每年也会创办约 20 家公司，涌现出许多光鲜亮丽的 CEO 和 CTO—— 这在 10 年前是难以想象的。总之，不知不觉间，世界已经变了。这样一来，“在地方政府工作就能享受终身雇佣，所以安心” 的规则本身，也变得不可靠了。

东京大学就是如此：现在工学部的教师中，有一半是项目制特聘教师（合同员工）—— 毕竟要增加论文产出，就只能增加人手。《劳动者派遣法》规定，工作满 10 年需选择无固定期限或固定期限合同，而该法律修订后过了 10 年的 2023 年，大部分特聘教师在到期前就被解雇了。笔者在职时，曾多次被终身雇佣的正式技术职员直白地拒绝：“要改的话，等我退休后再说吧。” 可就在我们等待他们退休的过程中，东京大学的世界排名在不断下滑。仅靠终身雇佣的员工，已无法跟上世界的变化，甚至可能导致职场本身消失。

自明治时期以来 “经典不变的课程体系” 也开始逐步修订，为顺应时代需求，开设了 AI、脱碳等相关课程。这种变化速度加快的背后，恐怕是所有人都意识到：再这样下去，日本会陷入慢性贫困。

如今即便大胆挑战、犯些小错，也会被当作 “先行者” 受到赞扬，而不会被斥为 “胡作非为”。年轻时就具备领导者潜质的 “自燃型热血青年”，从不畏惧挑战，成了国家的宝贵人才。当他们因想创业而提交辞职信时，上司常会温柔地说：“要是失败了就回来吧。” 日本已经进入了像欧美那样 “能在大企业与初创公司之间来回任职” 的时代。

正如前文所说，“最强安全网” 是那些 “关注你行动的伙伴”—— 是职场中的朋友、研究室的学长、 former 上司、合作客户、兴趣伙伴、家人等，也就是 “人脉”。人脉能在关键时刻帮你一把。大学本就是结交朋友的地方：越好的大学，朋友未来成功的概率越高。因此对于那些只上线上课程、从不来校园的学生，真得想办法改变他们。

如今，所有公司的新员工招聘都进入了 “一半应届生、一半往届跳槽者” 的时代。只要能热情地讲述自己挑战的经历，就总能找到工作。即便在东京大学的招聘考试中，也不再以学历为标准，甚至连 “是否具备专业知识” 也不再作为录取依据 —— 比起这些，更看重 “挑战意识”。比如 “是否设计过新机器人”“是否在体育比赛中夺冠”“是否在国际会议上发表过研究成果”，面试官更期待看到的是挑战时的热忱。日本令和时代，已然成为这样的时代。

若能在脑中留存类似的失败案例，70% 的失误都可提前防范。要优先传递 “坏消息”，而非 “好消息”。若认为 “失误是自己的责任”，就能立刻思考应对措施。失误的主要原因包括 “无知”“忽视” 与 “过度自信”。越是试图隐瞒失误，自己越可能遭受严重损失。失误的原因存在不同层面，如个人层面、组织层面等。看似微小的麻烦或轻微事故背后，往往潜藏着重大问题。“单打独斗” 本质上意味着对规则的忽视。即便是一件客户投诉，也要全力以赴应对。“与平时不同的异常点” 容易引发失误，需格外留意。若觉得某件事 “有风险”，务必以书面形式记录下来。只要领导者对防范失误抱有高度重视，就能避免三分之二的失败。一旦出现失误，接下来的行动将备受考验，需做好不惜牺牲的准备，采取彻底的应对措施。“乐观的估算” 会引发严重失误。有时会因自尊心或已投入的成本，而不愿承认失误本身。面对重大工作，提前准备以下三种场景，能更稳妥：① 应有场景（掺杂乐观预期的理想场景）② 实际会发生的场景（不偏乐观也不偏悲观、极度现实的场景）③ 可能发生的场景（预设最糟糕情况的场景）常识 80% 是正确的，但别忘了剩下的 20% 是错误的。通过频繁进行 “假设→验证”，可打破固化的常识。在进行 “非此即彼” 的抉择时，要为最坏的情况做好保障。天才的想法，往往源于偶然发生的失败。不要立刻搁置失误，而应加以分析和验证，思考如何利用失误本身。本田宗一郎会积极评价因尝试挑战而产生的失败。应秉持 “手册未必总能被遵守” 的立场思考问题。若轻易照搬成功案例，大多会以失败告终。“老好人” 其实是 “对事不上心的人”，“好好先生” 本质是 “单纯的无知”。即便是一个失误，若从多个视角进行验证，也可能催生出意想不到的成功。“当事人意识” 与 “使命感”，是挽回失误的最强动力。即便犯了错，也要保持 “总有一天要扳回一局” 的心态。

我认为将失败运用到下次行动中非常重要。从历史中学习：了解大量过去的失败案例，似乎是减少失误的秘诀之一。

中尾 政之（Nakao Masayuki）

东京大学 工学系研究科 机械工学专业 教授、工学博士。1983 年，毕业于东京大学研究生院工学系研究科。毕业后，在大型金属制造企业从事研发、设计及生产工作。1992 年重返高校，投身纳米・微加工等领域的研究。2001 年任东京大学工学部附属综合试验所教授，2006 年起担任现职。中尾教授以研究 “失败学”（旨在阐明企业生产活动中伴随的事故及失败的原因）而闻名，2002 年创立了 NPO 法人 “失败学会”。著有《失败百选》（森北出版）、《为何有人从不犯错的思考方法》（三笠书房）、《从 “疏忽失误” 到 “意外失败” 的失败学》（日科技连出版社）等多部著作。