从地平线起航，地瓜机器人如何成为机器人行业的「Wintel」｜九合portfolio

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近日，地平线旗下地瓜机器人宣布完成九合创投参与的1亿美元A轮融资。

在AI与机器人技术加速融合的浪潮中，地瓜机器人以“在无人竞争之地寻找突破”的独到战略，致力于构建一个开放且赋能的机器人基础设施平台。作为一家不生产机器人本体、却服务于所有机器人厂商的企业，其创新模式令人瞩目。

地瓜机器人CEO王丛曾担任地平线AIoT及机器人事业部负责人，带领地瓜机器人从地平线独立而出，专注于打造机器人行业的「Wintel生态」。

在以下对话中，王丛探讨了机器人行业的三大增长曲线、技术与市场的节奏把控、中国在全球机器人竞争中的独特优势，以及科技企业如何在不确定性中寻找到增长的路径，从技术创业者的视角，诠释了对“无限游戏”的独到理解。

核心观点：

在中国，伟大的公司需要判断战略与timing非常准确，就像华为、理想、小米，它们都拥有非常强的深度战略能力与组织能力，技术则是第二需要考虑的东西。

我们的定位就是机器人软硬件Infra。未来会有上千家机器人公司，而这样的行业形态需要一家做底层软硬件infra的公司支撑，行业才可能变得更好、更大。

我们的战略就是在没有人竞争的地方竞争。机器人行业正好符合这些标准，是当下空间不大但未来空间巨大，且技术难度高的行业。

做生态产品，本质需要开放、利他。我们与机器人行业几乎所有的合作伙伴和客户都是朋友，我们不会与他们抢生意，而是帮他们一起赚钱。

地瓜机器人想做的更像个无限游戏：一方面是推动机器人更智能地迭代，从赋能的角度有着无限性；另一方面是机器人永远会诞生我们想象不到的新品类。

不要做me-too的事情，要做稀缺性不同的事情，不要去竞争；要分析什么是想做、能做的事情。

公司的CEO、团队和做的事情最后需要高度统一，这样的团队战斗力一定爆表。

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无人区破局：地瓜机器人从 AIoT 到机器人赛道的豪赌

请先介绍一下自己

王丛：我本科毕业后直接去美国直博，一直在做科研。但后来我发现科研并不是我最想做且擅长的事情，我更希望做与日常生活息息相关、能够真正落地的产品，这也更符合我的性格。于是在博士第四年，我选择辍学创业，研究方向是知识图谱和自然语言处理。

2015年，我与行业内颇有影响力的华人科学家一起创立了公司。最初我们就在美国一个车库里写代码、做Demo。那年正好是创业最火爆的一年，我们很快就拿到了融资，并回国创业。当时的分工是：CEO学术背景很强，主要看大方向，而我负责带领国内技术、销售、BD、产品团队。在这个阶段，我能够从产品研发一路参与到交付，这种全流程的闭环体验非常爽。

我们的业务方向聚焦在"自然语言处理+金融"。经过战略分析，我们判断自然语言处理能落地的场景有两大方向：一是搜索推荐，这是大厂在做的；二是客服领域。在客服的所有行业垂类中，对自然语言处理依赖性较高的只有金融、法务、医疗三大行业。而法律和医疗需要很深的background knowledge和渠道资源，因此我们最终选择了金融方向。但这种商业模式偏定制化项目，很难形成标准化产品。我们研究AI领域多年，一直在思考如何做出平台级AI产品，而非高级外包，于是三年后我选择退出。

2018年，我加入了地平线。入职时原本想做地平线的AI Infra平台，因为余凯知道我过去的背景、了解我比较擅长拉需求、找市场、打闭环，不久我就被调到了AIoT部门负责Marketing和BD。这段经历也很开心，2019年是"AI+行业"最火的一年，AI四小龙天天在讲"AI+行业"，我几乎对所有行业都进行了连接：零售、工业、教育……甚至我还去过监狱看智能化方案。做BD其实就是在分析市场——找机会、找增长点，来判断市场战略。

做了快一年后，凯哥决定要孤注一掷做汽车。到19年底，赶上地平线战略调整，我跟凯哥提议由我来管理AIoT团队，他也很支持我。所以从20年1月开始，我接手了AIoT团队。2020年应该算是地瓜机器人的创立元年，因为那时的团队基本就是地瓜机器人最早的团队构成，直到现在，这个团队仅走了三四个人，这也是我很自豪的一点。

所以2020年是一个关键的转折点，也是现在地瓜机器人的雏形？

王丛：是的，2020年也是最难的一年：一边要处理好各种历史遗留问题，不能因为调整落下客户交付；一边又处理员工"骑驴找马"的情况；一边还要和客户解释调整后的非车载业务情况；一边还要自己找新方向。那年还正好赶上疫情，所有的事情都需要处理，我们当时还有员工被封在武汉回不来了。那年一直在摸爬滚打，我们重新找方向、形成自己的方法论，打进了科沃斯、TCL、海信，在很多行业都实现了落地，做了很多出色的事情。

在战略层面，我们需要选择一个行业，短期看现有的东西能够做什么、并满足最大商业化诉求，长期则要想团队未来能在哪个行业能坚持下去并形成复利。我们的判断是：机器人。

一方面，机器人是我们的初心，地瓜机器人的很多人加入就是冲着Horizontal Robotics的名字，希望真正做Robotics公司。另一方面，从战略角度思考，创业公司一定需要当下空间不大但未来空间巨大，且技术难度高的行业：如果当下市场已经很大，就会有巨头参与竞争，并非创业公司的市场；如果技术不难，则很快会开始内卷。我们的战略就像凯哥在地平线一直讲的：在没有人竞争的地方竞争。

机器人行业正好符合这些标准。现在机器人行业"热火朝天"、每天都有新闻，其实行业还是处于早期阶段，技术周期很长，巨头还未完全进入。这样的赛道只有相信它、坚持住、持续积累，才可能获得成功。过去中国或者美国伟大的公司都是这样成功的，并非看什么火就搞什么。

2020年底我们就坚定要做机器人了，21年部门改名为"AIoT和机器人事业部"，22年直接改为"机器人事业部"。我们发现，大家都不太懂机器人行业，行业没什么统一标准，各家搞各家的，但行业对AI的需求又一直存在，这样才有可能形成像我们一样的公司，这种场景很适合我们。到22年下半年，我们引入了多位机器人行业的专家，并在去年上半年开始进行独立拆分。

为什么选择在2024年独立出来运作，看到了什么机会？

王丛：当时是个比较好的契机，虽然离技术落地还有一定距离，但24年技术的timing到达了一个关键点：大模型开始催生，23年下半年开始资本对机器人的关注越来越高，人才流动也发出了相同的信号。

结合各方面考量，我们觉得独立出来可以发展更快。事实上，我们去年独立后的确发展得非常快，团队规模快速增长，是去年的两倍，客户达到近200家，营收实现了三倍增长，整体增长都非常快。独立后，我们可以有新形象、团队有新的激励、人才招聘上也有新的模式。

地瓜机器人目前和地平线的关系是怎样的？

王丛：我们仍然是地平线系的公司，正如凯哥在发布会上的说法，地平线有两大业务——地平线车载业务和地瓜机器人，整个地平线非车载业务都是地瓜机器人来运作。虽然在控股上有不同的考虑，但我们对外既自称“地平线”也自称“地瓜机器人”，和“京东系”、“阿里系”一样。

脱胎于地平线，让你们与其他公司有哪些不同？

王丛：脱胎于地平线确实让我们有很多独特优势。我们会充分利用地平线过去的一些积累，比如BPU和工具链，同时地瓜机器人也会针对机器人行业打造自己的SoC。虽然客户最终需求不同，很难合二为一，但底层技术是可以借用的。

举个例子，通过利用地平线的BPU，去年年初地瓜机器人自己流片了旭日5芯片，现在基本可以打爆市场，满足机器人客户需求。我们还推出了大算力、面向具身智能的芯片。大家觉得地瓜机器人是地平线出来的，相信只有像地平线这样体量的公司孵化出的团队才可能把超大算力产品做出来，因此会对地瓜机器人更有信心。事实上，做这么大的SoC就是需要持续招人、融钱，最后搞定整个市场。

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三条 S 曲线+“机器人版 Wintel”，卡位下一代基础设施

请介绍一下地瓜机器人的定位？

王丛：我们的定位就是机器人软硬件Infra。我们一直有个判断：未来机器人的品类将极为丰富——现在我们已服务200多家公司，未来必然会更多。即使某天通用人形机器人面世，也会有很多不同品牌。每个场景一定会有不同的品类，每个品类背后也一定会有一堆公司，未来会有上千家机器人公司。而这样的行业形态需要一家做底层软硬件Infra的公司支撑，行业才可能变得更好、更大。就像互联网行业，如果没有亚马逊、阿里做Infra，二十人的团队只能自己搭建服务器。地瓜机器人的定位就是我们不做本体，但服务于所有做本体的公司。

细节上来讲，我们的定位有"横向行业"和"纵向产品"两个维度。横向行业维度我们看到了三个增长曲线：第一是传统机器人（如扫地机、割草机）的智能化升级，第二是新型品类机器人的爆发：使用大模型甚至一点具身技术，同时兼顾传统机器人的移动底盘属性，比如高尔夫机器人、网球机器人、陪伴机器人等。第三是具身智能机器人。这三条曲线的timing有所不同。

纵向是产品维度，通过"芯片"与"算法+软件平台"的产品矩阵布局整个行业。此外，我们还有一条"生态线"培养更多开发者，让他们提前享受我们的技术与产品。

最难的一点在于判断每条曲线的timing，而timing又决定每条线上的资源分配与布局。我们每次战略会议都会放上这三条曲线，团队一起判断timing、判断每条曲线采取什么手段布局。

现在有哪些判断 timing 的方法论和打法？

王丛：从整体市场看，我们把三条曲线比作中国历史的不同阶段。第一条曲线上，传统机器人市场基本达到了"三国鼎立"的格局，群雄割据的时代已经过去，现在只有"魏蜀吴"大厂。这个市场的客户与产品都很清晰，只需要去做。

第二条曲线更像"战国时期"，每个地方都有像"小诸侯"的许多创业公司在竞争。这个阶段的客户大多在水下，布局水下客户需要通过生态、渠道甚至投资人介绍。

第三条曲线则更像"春秋时期"，连方法论都没有，大家连意识形态都未能统一：究竟要从0到1创作一门新技术，还是用更高杠杆的方式跟随市场大趋势？比如大家都在做VLA，我就和团队讨论具身是否要自研VLA，一是看技术发展是否确定，二是看技术复现的难度，而算法复现并不难，算法文章一旦公开，我们一个月就能复现出来。相比之下，自动驾驶已经到了拼整体系统工程化集成能力的阶段，比拼的已经不是算法。而具身行业还没到那个阶段，所以应该做更广泛的产业合作、找更高杠杆的方法。这三个阶段打法不同，也是考验公司操盘能力和战略能力的关键点。

一家真正强大的公司，从来不会依靠单点技术。历史上，没有哪家企业仅凭单点技术成为一家伟大公司，只可能因单点技术被收购。在中国，伟大的公司需要在判断战略与timing非常准确，就像华为、理想、小米，它们都拥有非常强的深度战略能力与组织能力，技术则是第二需要考虑的东西。我非常佩服理想的一点在于，理想是最晚一波做自动驾驶的，但做出来的产品是最强的之一，正是因为战略timing和组织力都非常好。

地瓜机器人的愿景是做机器人领域的「Wintel」，如何理解这个定位？

王丛："Wintel"其实就是软硬件的Infra，就像PC时代是Windows+Intel，而在机器人领域是一个大工具链。过去5-10年里，传统机器人厂商的研发投入更多集中在硬件，但未来5-10年的机器人公司研发投入会更多在软件、算法上。就像自动驾驶领域，最烧钱的还是算法，硬件大多可以通过代工厂解决，未来机器人行业也会如此。

既然软件投入越来越重，软件未来会依靠几个要素：一是越来越好用的芯片平台，能跑通更多应用，二是大型工具链，让客户在机器人算法迭代上将人力需求从100-200人降至50-100人，或在相同人力下更快推出新产品。谁能抓住这点，谁就会是新的"Windows"，这也是我们想做的。

我们特别开心的点就在于看到客户可以量产与自己日常生活息息相关的机器人产品，做消费电子的乐趣就在于可以做出许多在家里用得到的、很有意思的产品。

PC行业的标准化建立在需求趋同与技术收敛基础上，而机器人行业正处需求爆发与技术发散阶段。机器人行业是否真的存在 「Wintel」的机会？地瓜机器人实现 Wintel 的路径和抓手是什么？

王丛：PC时代，操作系统层面的需求相对趋同，而在应用层面则完全不同——有人打游戏、有人使用office、有人做浏览器，每个使用Windows的人技能点都存在差异，需求点都不同。

虽然机器人技术确实没有完全收敛，但把机器人软件拆分开还是有很多相同点：通信架构都差不多，都需要避免内存占用过多、保证足够实时性；虽然算法方向并不相同，但数据采集生成是相同的，所有领域都需要数据生成来延展case或者做场景编辑；VLA虽然最终形态不同，但芯片内部算子的联合优化、对于带宽的支持还是相同的。

现在我们已经可以帮助一家客户跑通从数据采集、数据生成、训练到验证测试的闭环，并进一步扩展。具身智能行业的现状是，各家公司都在推出算法、通过公众号PR宣传。我们需要来复现，但发现没有公开测试集、没有统一的环境、各家都在不同真机上测试。为此，我们就联合上交做了CVPR的challenge，尝试完成具身的Kaggle（ZP注：Kaggle 是一个国际知名的数据科学竞赛平台），然后再迭代测试验证集与测评访问环节。所以，在需求发散的场景下也能找到锚点，一点点积累线索，最后塌缩变成标准化的解决方案。

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生态先行，口碑裂变：把地瓜机器人做成最好用的机器人平台

当下AI的出现对机器人行业意味着什么，地瓜机器人如何抓住这个机会？

王丛：现在AI在机器人的每个领域都有应用，从Locomotion（运动控制）、Navigation（导航）到Manipulation（操作）。过去，Locomotion主要是传统控制学，现在则采用仿真的Imitation Learning（模仿学习）；Manipulation之前是Rule-based（基于规则）方式，现在也在采用Learning（学习）的方式。事实上，现在机器人的所有模块都在用Learning技术。我们的工具生成部分就是大模型，从2D到3D到轨迹的每个部分都是Learning算法。可以说，如果一家公司缺乏Learning技术的人才或know-how，它一定做不了机器人。

地瓜机器人在这些领域都有发力，只是每个领域有不同节奏。比如具身智能的Locomotion，行业内都在仿真器下做强化学习，虽然动作有跳舞和武术的不同，但本身的链路、算法没有本质区别。所以我们就尝试把这套东西落在自己的芯片上做联合优化、提高效率。

在Manipulation方向，一种流行的做法就是Learning+Rule，比如现在做抓取就是用6D Pose（六自由度姿态）+AnyGraph（任意图）的组合，也有单用端到端的方式。而我们一定会关注这些算法在自己芯片里的联合优化——这些问题是客户无法解决的，底层的联合优化只能由我们做。

另一方面则是对于机器人大脑本身的研究，我们目前主要跟踪学术前沿，团队需要知道业内究竟谁做得好、谁做得不好，必须自己亲自尝试，同时我们也在和高校教授合作。目前的做法是基于我们判断没有达到类似于理想或者华为投入智能驾驶的timing（时机），而如果达到了这样的timing，我们就应该组建几百人的团队硬拼了。

您觉得地瓜机器人的战略会有点像英伟达吗？

王丛：会，我们也从英伟达学到了很多。英伟达确实是全球芯片甚至AI行业最伟大的企业，有许多值得学习之处。反过来想，机器人行业这种广泛发散的土壤上确实也该这么做。从历史上看，伟大的公司就几种模式，比如苹果-特斯拉模式，它们最终可以为消费者提供一个超级厉害的爆品。

英伟达推出“机器人全栈解决方案”，并开放部分工具链免费使用。地瓜机器人的竞争优势什么？

王丛：从终局基因来看，我们和英伟达一定会有差异化优势。英伟达的核心是数据中心，是支撑数字虚拟世界的计算网络，他们一直在云端布局，最终目的是售卖更多云端产品与服务。

实际上，无论什么行业，能做到大规模量产的端侧产品都非常少。所以我们会走向两条不同的玩法，但很多地方可以借鉴，甚至直接使用英伟达配套的产品。比如在仿真领域，英伟达投入巨大，我们没必要直接复刻自研，Omniverse的产出可以更好地放在我们的芯片上。

虽然英伟达在这些方面发展确实非常全面，但我们会专注于自己的差异化路线，尤其是在端侧的布局上。

地瓜机器人的商业模式是什么？

王丛：我们的商业模式主要有三块，从营收占比来讲，最核心的就是卖芯片，其次是基于芯片的整体生态布局与产品技术服务，第三是刚开始有第一笔收入的云服务。这三者都会增长，只是所处阶段不同。

目前第一阶段主要还是依靠芯片，而芯片的主要场景和客户都是消费电子。从出货量的角度看，未来两三年的主力都是消费电子，该领域会涌现更多产品。

从具身智能的角度讲，我们的核心战略在于整体布局与卡位。相较于消费电子，具身智能产品单价更高：以汽车为例，平均单价可达10-15万，其中智能驾驶主芯片占比近10%，和手机的占比类似。我觉得具身智能产品的营收在三年后可以与消费电子差不多，但出货量可能只有十分之一。

海外战略是如何规划的？

王丛：我们在出海上分三步走。第一步是"随客户出海"，即卖给国内客户，客户再卖给海外公司，这种其实不是真正的出海。

第二步是"生态开发者出海"，从去年下半年开始，我们陆续完成了渠道搭建、海外认证，主要面向日韩、东南亚、欧洲。三四个月内，我们覆盖了20多个国家的开发者，包括很多机器人KOL，效果还不错。生态出海还可以帮助我们造势。我们起初开拓海外大客户时很吃力，他们抱有比较传统的想法，会怀疑中国芯片公司如何能把产品做好，心中比较抵触。后来也是通过"言传身教"、逐渐形成生态布局，有些"神经末梢的声音"传过去了，逐步建立了口碑。单纯自上往下和光自下往上来拓展客户都难以实现，需要两端一齐用力才可以拿下客户。

第三步则是直接出海，把芯片直接卖给在海外研发的客户，这也是最难的一步。我们从今年开始看海外布点，现在已经有不少进展。我们现在已经在进行海外合作了，有一家欧洲非常大的机器人公司确定战略合作，一家德国的机器人客户也在确认合作中，还有一家瑞士公司也在合作。借助这些头部客户的影响力，我们也在摸索更广泛的海外布局。

您觉得长期来看中国的优势是什么？

王丛：中国长期的最核心的优势有两个：一是供应链优势，二是工程师人才优势。之前我和某欧洲国家的客户讲，中国每年工程相关毕业生可达1000万，而那个国家总人口才100万，可见中国工程师人才密度之强。

还有一点，现在的海外客户更愿意和中国合作了——现在中国的技术和产品比以前有了很大进步，而且中国的贸易政策、国际政策也是一致的，中外合作是互利共赢的，合作的信任度有了提升。

地瓜机器人的 2-3 年的规划是什么？

王丛：目前这几个领域都在推进，也在布局更多客户。在具身智能领域，我们计划明年年初推出一个更大算力的具身芯片，同时在软件层面也在做一系列新算法。

我们并不追求做某个跨时代算法的发明者，而是让自己的产品足够适配市面上的所有算法，让大家"开箱即用"。我常和团队说，三年后，希望大家一提起地瓜机器人就会想起最好用的机器人平台，让二者可以划上等号。就像我们在地平线也是花费了许多年才设立了"人设"：地平线=自动驾驶芯片。机器人领域则会需要更多积累，大概用三年可以划出这条"等线"。

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无限游戏的哲学：突破边界，驱动机器人未来

地瓜机器人目前的团队配置是怎样的？

王丛：除了运营岗，地瓜机器人现在芯片和软件的员工各占一半。软件团队分为三部分成员构成：一部分是做算法本身的研究，一部分是做软件大供应链，一部分是做嵌入式软件的工程化小组。很多技术都是过去地平线的积累，比如我们的ROS系统就是之前在内部完成的，现在只是在此基础上做一些底层架构优化。从未来发展角度考量，我们还需要找算法、VLA、新建架构等人才。其他的团队搭建都已完善，整个项目21年就开始推进了，销售团队也一起干了7年，团队在过去已经完成了磨合。

地平线的哪些商业哲学和战略选择，对今天做地瓜机器人有很大的影响？

王丛：跟着凯哥7年，对我的战略思考影响蛮大的。首先，不要做me-too的事情，要做稀缺性不同的事情，不要去竞争，要分析什么是想做、能做的事情。而更核心的是，企业的使命愿景、文化以及公司需要承受得住CEO的性格。

就像乔布斯、马斯克，他们都追求极致的体验，简直是"偏执狂"，且最后真的做成了这样的消费品。这种产品就需要"磨出来"、需要"不听别人的话"，乔布斯甚至说客户调研都是"扯淡的"，而他有能力把产品"逼出来"。

而做这种生态产品，本质需要开放、利他。可以特别坦诚地说，我们与机器人行业几乎所有的合作伙伴和客户都是朋友，我们不会与他们抢生意，而是帮他们一起赚钱。我们公司内部的文化也都是开放透明的，什么话想与我说都能说。

一个公司的CEO、团队和做的事情最后都需要高度统一。就像我之前参加过一次活动，听到全棉时代的老板演讲，他说想为消费者带来最天然、最健康的贴身产品，而他的所有高管团队的表达都是统一的。这样的团队战斗力一定爆表。

从一个事业部负责人到一家公司的1号位，这种身份转变带来最直观的感受是什么？

王丛：很多事情都是类似的，其实在事业部的时候也需要搞融资渠道和政府关系，现在只是事情更多了一些。最大的不同在于，原来在地平线，就算有的地方没到位也有凯哥兜底，现在则是靠自己，尤其很多事不是靠能力而是靠心力去熬。

以前我也不求神拜佛，现在我没事就去雍和宫拜一拜（笑）。去年有一段时间每天都有新的问题出现，第一天解决一个问题可以开心半天，第二天又有一个新的问题让你愁起来。但是回想起来，最后能搞定一个新客户，客户的产品使用效果也很好，会让你很开心，这种成就感比痛苦更强烈。

“地瓜机器人”的品牌名字是怎么确定的？

王丛：“地瓜机器人”就是“地平线结的瓜”。上次和投资人吃饭，投资人也问到为什么叫地瓜机器人，还为地瓜机器人到底是红薯还是白薯而讨论起来了。

对你影响最大的企业家/书/人是谁？

王丛：当时高考没考好，我那四年基本天天泡在图书馆，一年读了上百本书，涉猎哲学和心理学。哲学上对我影响比较大的，像萨特的存在主义、逻辑学派等，所以我对于很多事情不会纠结。

存在主义不会想唯物还是唯心，而是我先存在，存在本身就是意义，存在之后再去寻找你自己，而不去纠结所谓抽象的当下。加缪笔下的西西弗不断把石头推上又推下，觉得生活很郁闷，最后他关注路边的花花草草，发现生活还是很美。存在本身就是没有意义。我最喜欢的诗人是葡萄牙的佩索阿，也是位存在主义诗人，对我影响颇深。

进入职场后，很多企业家和他们的故事都给我启发，比如马斯克的第一性原理、理想的故事、刘强东和王兴的书。我基本上什么都看、什么都用，但本质上还是比较存在主义的。

近期让你最激动一个行业变化？

王丛：我觉得还是ChatGPT，它的出现几乎让我博士所学都变得无用了（笑）。近期倒都还好，ChatGPT之后的一波变化基本都能推测到。

想把地瓜机器人做成一个什么样的企业？

王丛：我们的使命愿景中从来没有说要成为某个第一。地瓜机器人想做的更像个无限游戏：一方面是推动机器人更智能地迭代，从赋能的角度有着无限性；另一方面是机器人永远会诞生我们想象不到的新品类，我们也想推动这些创业者创新。我们从来不把自己框死，而是不为边界所限。

文章来源：Z Potentials