跨越时空的“两参一改三结合”现代化管理智慧

在人类管理思想的星空中，诞生于中国工业实践的 “两参一改三结合”（即干部参加劳动，工人参加管理；改革不合理的规章制度；工人群众、领导干部和技术人员三结合），如同一颗独特的恒星，既照亮了中国企业管理的演进之路，也为全球管理变革提供了源自实践的智慧启迪。它并非凭空产生的理论构想，而是深深扎根于 20 世纪五六十年代中国工业建设的火热实践，是中国工人阶级与管理者在探索企业发展中集体智慧的结晶。从沈阳第一机床厂的车间里萌芽，到在全国工业战线推广，再到对海外企业管理产生影响，“两参一改三结合” 跨越时空，始终散发着强大的生命力。#哼伯#

“干部参加劳动”，核心是推动企业管理者从 “办公室” 走向 “车间一线”。这绝非简单的形式主义体验，而是让管理者深度触摸生产的脉搏。1960 年，在总结 “两参一改三结合” 经验时，明确指出干部参加劳动 “能够使干部群众化，使干部进一步树立阶级观点、劳动观点、群众观点”（《关于工业战线的技术革新和技术革命运动的报告》）。以 20 世纪 60 年代的北京第一机床厂为例，厂长带头到车间和工人一起劳动，在与工人共同操作机床的过程中，发现了原有生产流程中工序衔接不畅的问题。通过和工人交流，迅速调整了生产布局，使生产效率提升了 20%（《北京第一机床厂 “两参一改三结合” 经验总结》）。

“工人参加管理”，则是将工人从单纯的 “生产者” 转变为 “生产管理者”。工人最熟悉生产环节的细节，让他们参与管理，能精准发现问题并提出解决方案。沈阳第一机床厂在推行工人参加管理时，成立了由工人代表、技术人员组成的生产管理小组。1961 年，工人代表提出的 “优化机床零件加工顺序” 建议，使零件加工周期缩短了 15 天，每年为企业节省成本超 10 万元（《沈阳第一机床厂历史资料汇编》）。这种管理与生产的融合，真正体现了 “管理为生产服务，生产靠管理优化” 的辩证关系。

企业的规章制度是保障生产秩序的重要工具，但僵化、不合理的制度会成为发展的桎梏。“改革不合理的规章制度”，就是要以实践为标尺，对制度进行动态优化。20 世纪 50 年代末，一些企业存在 “考勤制度过于严苛，工人因事请假手续繁琐，反而影响生产积极性” 的问题。某纺织厂通过改革考勤制度，将 “审批式请假” 改为 “登记式请假”，同时配套 “生产任务包干制”，既保障了生产纪律，又激发了工人的主动性，该厂织布车间的产量当月就提升了 8%（《纺织工业改革案例集》）。

制度改革的关键在于 “合理”，即符合生产规律、契合工人利益。正如毛泽东所说：“我们的方针是统筹兼顾、适当安排。无论粮食问题，灾荒问题，就业问题，教育问题，知识分子问题，各种爱国力量的统一战线问题，少数民族问题，以及其他各项问题，都要从对全体人民的统筹兼顾这个观点出发，就当时当地的实际可能条件，同各方面的人协商，作出各种适当的安排。”（《关于正确处理人民内部矛盾的问题》）企业制度改革，也应秉持这样的精神，让制度成为促进生产、凝聚人心的纽带。

企业发展需要多方面力量的协同，“三结合” 正是将工人的实践经验、干部的管理视野、技术人员的专业知识有机融合的创新机制。在 20 世纪 60 年代的上海江南造船厂，为解决某新型船舶动力系统的技术难题，成立了由老工人、车间主任、工程师组成的攻关小组。老工人提出了 “改进动力系统装配工艺” 的实践建议，工程师提供了 “动力系统优化设计” 的理论方案，车间主任则负责协调资源、推进实施。最终，该技术难题得以攻克，使船舶动力效率提升了 12%，且制造成本降低了 10%（《江南造船厂技术革新档案》）。

这种 “三结合” 并非简单的人员拼凑，而是形成了 “实践 — 理论 — 管理” 的良性互动闭环。工人的经验为技术创新提供源头活水，技术人员的理论为实践创新提供指导，干部的管理为创新落地提供保障，三者缺一不可，共同推动企业在技术与管理上的双重进步。

“两参一改三结合” 的思想萌芽，最早可追溯到 1958 年的沈阳第一机床厂。当时，工厂面临生产任务重、技术难题多、工人积极性待激发等问题。厂领导班子与工人、技术人员共同探索，逐渐形成了 “干部到车间劳动，工人参与管理会议，大家一起改制度、搞创新” 的做法。1958 年 4 月，该厂 “双革”（技术革新和技术革命）运动中，通过 “三结合” 小组，成功研制出 “多刀多刃车床”，使生产效率提高了 3 倍，引起了广泛关注（《辽宁工业史志》）。这种从实践中诞生的管理方法，因其显著的效果，开始在辽宁乃至全国工业企业中传播。

1960 年 3 月，毛泽东在中共中央批转《鞍山市委关于工业战线上的技术革新和技术革命运动开展情况的报告》时，对鞍山钢铁公司的经验作出批示，将其概括为 “鞍钢宪法”，其中就包含了 “两参一改三结合” 的核心内容。此后，“两参一改三结合” 作为 “鞍钢宪法” 的重要组成部分，开始在全国工业企业中推广。

为了更好地推广这一经验，1960 年 10 月，全国工业交通工作会议专门讨论了 “两参一改三结合”，强调 “这是我国社会主义企业管理的根本原则，是党的群众路线在工业企业中的具体运用”（《全国工业交通工作会议纪要》）。一时间，从大型国有企业到地方中小企业，都掀起了学习与实践 “两参一改三结合” 的热潮。据统计，到 1961 年，全国 90% 以上的国有工业企业都不同程度地推行了这一制度（《中国工业经济史》）。

在全国推广的过程中，“两参一改三结合” 并非一成不变，而是在各地的实践中不断丰富发展。例如，天津自行车厂在推行 “工人参加管理” 时，创新设立了 “工人管理委员会”，每个车间选出工人代表，参与企业生产计划、薪酬分配等事项的讨论。1962 年，该委员会提出的 “优化自行车零部件采购渠道” 建议，使企业采购成本降低了 12%，产品质量也得到提升，当年 “飞鸽” 牌自行车的市场占有率提高了 5 个百分点（《天津工业发展报告》）。

这种在实践中的创新，让 “两参一改三结合” 更具生命力，也更能适应不同企业的发展需求，成为中国企业管理思想宝库中极具特色的财富。

“两参一改三结合” 的核心价值之一，就是通过让工人真正成为企业的 “主人”，激发其生产积极性。北京第三棉纺织厂在 20 世纪 60 年代初，工人普遍存在 “干多干少一个样” 的思想，生产效率不高。推行 “两参一改三结合” 后，工人参与制定生产定额，提出 “超产奖励” 方案。方案实施后，纺纱车间的产量每月提升 10%，织布车间的优质品率从 85% 提高到 92%（《北京纺织工业志》）。

从全国范围看，据 1962 年国家经委统计，推行 “两参一改三结合” 的企业，劳动生产率平均提升了 15%—20%，产品成本平均降低了 8%—12%（《国家经委内部资料》）。这种由工人积极性提升带来的生产效率飞跃，是 “两参一改三结合” 最直接的实践成果。

技术革新是企业发展的核心驱动力，“三结合” 机制为技术革新提供了绝佳的平台。上海汽轮机厂在研制大型汽轮机过程中，遇到了叶片加工精度不足的难题。“三结合” 小组中的老工人提出 “采用手工打磨与机械加工相结合” 的方法，技术人员则设计了辅助打磨工具，干部负责协调设备与工时。最终，叶片加工精度达到了设计要求，使该厂大型汽轮机的技术水平跻身世界先进行列，产品出口到多个国家（《上海机械工业志》）。

20 世纪 60 年代，全国工业企业通过 “三结合” 开展的技术革新项目达数百万项，其中重大技术革新项目超 10 万项，为中国工业体系的完善与升级奠定了坚实基础（《中国技术革新史》）。

不合理的管理流程往往导致资源浪费、效率低下，“改革不合理的规章制度” 正是为了解决这一问题。长春第一汽车制造厂在 20 世纪 50 年代末，内部管理流程繁琐，部门间推诿现象严重。通过 “改革不合理的规章制度”，该厂简化了审批流程，建立了 “部门协作责任清单”。改革后，新车研发周期从原来的 3 年缩短到 2 年，生产环节的返工率降低了 25%，每年节省管理成本超 200 万元（《一汽集团历史资料》）。

管理流程的优化，不仅降低了企业运营成本，更提升了企业的管理效能，让企业能更专注于生产与创新。

20 世纪 60 年代，“两参一改三结合” 的思想随着中日民间交流传入日本。日本管理学家大野耐一在研究丰田生产方式时，就借鉴了 “工人参与管理”“干部深入一线” 的理念。丰田汽车公司推行的 “全员生产维护（TPM）”“提案制度”，与 “工人参加管理”“技术革新” 有着异曲同工之妙。丰田的 “提案制度” 鼓励工人提出改进建议，1975 年，该制度下工人年均提出建议超 20 万条，其中被采纳的建议使企业每年节省成本超 300 亿日元（《丰田生产方式研究》）。

日本著名管理学家石川馨曾表示：“中国的‘两参一改三结合’思想，强调了人的因素在管理中的核心作用，这对日本质量管理的发展有着重要的启发意义。”（《日本质量管理史话》）

西方传统管理理论长期存在 “重技术、轻人本” 的倾向，“两参一改三结合” 所蕴含的 “人本管理” 思想，为西方管理理论提供了重要补充。20 世纪 80 年代，美国管理学家彼得・圣吉在《第五项修炼》中提出的 “学习型组织” 理念，就吸收了 “干部与工人互动学习”“集体智慧创新” 等思想。通用电气公司推行的 “群策群力（Work-Out）” 活动，鼓励员工直接向高层提出建议，打破层级壁垒，这与 “工人参加管理” 的理念高度契合。该活动实施后，通用电气在 1990—1995 年间，通过员工建议节省成本超 10 亿美元（《通用电气管理变革》）。

美国管理学会前主席弗雷德・卢桑斯指出：“中国‘两参一改三结合’的实践，证明了员工参与管理对组织绩效提升的巨大作用，这为西方管理理论从‘理性主义’向‘人本主义’转型提供了实践依据。”（《组织行为学》）

对于众多发展中国家而言，“两参一改三结合” 提供了一条符合自身实际的管理路径。印度塔塔集团在 20 世纪 90 年代，面临员工积极性不高、生产效率低下的问题。借鉴 “两参一改三结合” 的经验，塔塔集团推行 “员工参与生产决策” 制度，成立 “工人 - 管理层联合委员会”。该制度实施后，塔塔钢铁公司的劳动生产率提升了 25%，产品合格率提高了 18%（《塔塔集团发展报告》）。

巴西某大型采矿企业也引入了 “干部下矿井劳动” 的做法，管理层定期到采矿一线与工人共同作业，不仅增强了管理层对生产的了解，也拉近了与工人的距离，工人的离职率从原来的 15% 降至 8%（《巴西矿业管理案例》）。

进入新时代，中国企业纷纷建立现代企业制度，“两参一改三结合” 并未过时，而是与现代企业制度深度融合，焕发新的活力。海尔集团推行的 “人单合一” 模式，就是 “工人参加管理” 在新时代的创新发展。每个员工都成为 “自主经营体”，直接面对市场，参与产品设计、生产与销售的全过程。2022 年，海尔全球营业额达 3506 亿元，其中通过 “人单合一” 模式孵化的创新业务贡献了超 30% 的营收（《海尔集团年度报告》）。

在国有企业中，“三结合” 机制也得到新的诠释。中国航天科技集团在研制重大航天工程时，组建的 “设计师 — 工人 — 管理者” 联合团队，确保了从设计到生产的无缝衔接。例如，在神舟飞船的研制过程中，联合团队解决了数百项技术难题，使飞船的可靠性达到了 99.7%（《中国航天发展报告》）。

数字化浪潮给企业管理带来了新的挑战与机遇，“两参一改三结合” 在数字化时代有了新的表达形式。京东集团通过搭建 “员工数字化参与平台”，让员工可以在线上参与企业战略讨论、提出改进建议。2023 年，该平台收到员工建议超 10 万条，其中 “优化物流配送路径” 的建议，使京东物流的配送成本降低了 7%（《京东集团社会责任报告》）。

在制造业领域，三一重工利用工业互联网平台，实现了 “干部、工人、技术人员” 的在线协同。技术人员在平台上发布技术难题，工人结合生产实际提出解决思路，干部则协调资源推进实施。这种在线 “三结合” 模式，使企业技术难题的解决效率提升了 40%（《三一重工数字化转型报告》）。

新时代，“两参一改三结合” 成为企业实现高质量发展的重要动能。华为技术有限公司始终坚持 “让听得见炮声的人呼唤炮火”，鼓励一线员工参与战略决策。在 5G 技术研发过程中，一线研发人员提出的 “Massive MIMO 天线优化” 建议，使华为 5G 基站的性能提升了 20%，为华为在全球 5G 市场的领先地位奠定了基础（《华为创新发展史》）。

在乡村振兴领域，一些农业企业也借鉴 “两参一改三结合” 的理念，组织农民参与农业生产管理。山东某蔬菜种植合作社，让农民参与制定种植计划、质量标准，同时邀请农业专家、合作社管理者与农民共同开展技术攻关。2023 年，该合作社蔬菜产量提升了 15%，优质品率达到 95%，农民收入增长了 20%（《山东农业合作社发展案例》）。

“两参一改三结合” 从中国工业车间的实践中走来，历经岁月洗礼，始终闪耀着智慧的光芒。它所蕴含的 “以人为本”“集体智慧”“实践创新” 等理念，不仅是中国企业管理的宝贵财富，也为全球管理思想的发展贡献了中国智慧。在新时代，“两参一改三结合” 正以新的形式与现代企业制度、数字化技术深度融合，继续为企业发展注入内生动力，为中国式现代化的推进提供坚实的管理支撑。

回望历史，它是中国工人阶级与管理者集体智慧的结晶；立足当下，它是企业高质量发展的活力源泉；展望未来，它必将在全球管理变革的浪潮中，继续书写属于自己的辉煌篇章，为人类管理文明的进步持续贡献力量。

——哼伯20250925