职场霸凌无法通过法律或精神论解决，因为这源于人性

以下文章摘自日本作家橘玲的文章《“苦难转型期” 美国企业中出现的 “残忍老板” 的霸凌行为，在日本是否也上演过？》的部分内容。

哥伦比亚大学教授、“世界权威社会组织心理学家” 哈维・霍恩斯坦于 1995 年出版了《残忍的老板们》（Brutal Bosses），引发巨大反响。这本书在25年后被译为日文《问题上司 ——“令人头疼的上司” 解决之道》（齐藤勇译），是谈论美国企业职场霸凌与权力骚扰时必定会提及的经典之作。译者兼社会心理学家齐藤勇在 “后记” 中这样描述霍恩斯坦的研究带来的冲击：我曾在美国大学留过学，自认为多少了解美国社会，因此看到这本书的内容时，受到了如遭棒击般的冲击。

我之前理解的美国企业人际关系，是以商业化的契约关系为基础的冷静模式，是尊重员工个性的社会；即便实在讨厌现在上司跳槽就行且能实现这一点的 “流动性社会”（moving society）；一切正常运转 —— 我曾如此认为。20 世纪 80 年代后半期至 90 年代前半期，美国企业迎来 “苦难的转型期”，裁员、业绩考核、岗位削减、精简规模等举措层出不穷，企业和工会都在迷茫中寻找新的出路。在这个苦难时代，围绕 “上司与部下的人际关系” 爆发了诸多问题。霍恩斯坦在 “致日文版读者” 中写道：“我不希望日本企业重蹈美国企业的覆辙。希望能提前防范美国企业在那个转型期出现的‘问题上司’所造成的损害。” 我们是否回应了这番话呢？

首先，来介绍美国社会中与 “残忍老板（问题上司）” 的遭遇经历。这是霍恩斯坦在研究 “职场霸凌” 时遇到的一位企业员工的自述：“上司的办公桌就在我座位旁边，我偶然把眼镜放在了上司的桌上。结果上司看到桌上有我的眼镜，脸瞬间涨得通红，发起火来。他突然抓起我的眼镜扔了出去，眼镜飞出去撞到墙上，碎成了碎片。我震惊得只能小声说：“您这是干什么？”“我干什么关你屁事。你赶紧消失！”

我本想吼回去，但又想，要是跟上司吵架被辞退，我可能找不到别的工作了；更何况我还要给孩子交学费，而且马上又要有新的孩子出生。没办法，我只能捡起碎掉的眼镜和被击碎的自尊心，照他说的做了。我又气又受挫，悔恨的泪水涌了上来。现在回想起来，还是会涌起悔恨之情。

根据霍恩斯坦的调查，实际上超过 90% 的美国企业员工在职业生涯中，不止一次遭遇过上司的 “霸凌”。另外随机选取某一天进行调查会发现，每 5 名企业员工中就有 1 人正以某种形式遭受上司的霸凌。但霍恩斯坦并不认同 “霸凌者即恶，受害者即善” 这种简单的善恶二元论。他的主张基于对 “人性” 的两个（看似矛盾的）洞察。

你的身边大概也有这样的人吧：会把别人无意的话语、细微的态度当成是对自己的攻击，进而反应过度。这种被害妄想严重到一定程度，在精神医学上被称为 “妄想症”（パラノイア）。这些人会被诊断为 “精神疾病” 患者，但除了抱有 “政府的秘密组织要杀我” 这类妄想之外，他们大多能非常理智地谈论自己的事情一位对此感到震惊的英国心理学家认为，妄想症或许并非 “疾病”，而是普通人的心理倾向（性格）走向极端的结果。为了验证这一假说，他想出了一个独特的实验。

实验受试者是 100 名男性和 100 名女性，均居住在伦敦。他们戴上 VR（虚拟现实）眼镜，体验 “虚拟地铁”。拥挤不堪的车厢里，其他乘客都是虚拟形象，程序设定他们行为自然，不会发生任何特别的事情。当然，大多数参与者都觉得这和平时乘坐的地铁没什么两样 —— 虚拟形象本就是这么设计的。然而，研究者发现了两组反应截然不同的人。一组是积极反应组，他们回答说：“有个男性一直看着我，还夸了我”“有人对我微笑，那感觉特别舒服”。另一组是消极反应组，他们则表示：“我正要走过去的时候，座位上的女性嘲笑了我”“有个充满攻击性的人，他威胁我，想让我不舒服”。需要再次确认的是：所有参与者体验的是完全相同的 VR 场景。即便如此，他们的感受却出现了如此巨大的差异。

这种差异的存在，或许是进化的一种适应。在复杂的环境中，我们无法确定哪种性格能帮助生物存活。因此，“自私的基因” 为了提高生存概率，准备了从乐观到悲观等各种各样的性格。但随着人类历史上最富裕、最和平的时代到来，曾经有用的 “悲观思维” 如今却成了人生的障碍。在学校或公司里，有被害妄想倾向的人会被当作麻烦，遭到排斥，有时还会成为霸凌的目标。英国的一项大规模调查显示，有妄想倾向的人会相信 “新型冠状病毒是联合国为了征服世界而制造的” 之类的阴谋论，并且对新冠疫苗抱有强烈的怀疑。考虑到妄想症的特点就是对世界充满不信任，出现这样的反应也就不足为奇了。如果想想，那些曾经被排挤在社会角落的人，如今借助社交媒体联合起来，能够大声宣泄自己的被害感，或许就能解释近年来社会混乱的很大一部分原因了。

“残忍老板” 并非是突然出现的异类。“人类本质上是利己的存在，为了保护自己，会坦然牺牲他人，人性有着残酷的一面。必须铭记，每个人都潜藏着变成‘恶之使者’的可能。意识到‘问题上司或许就是明天的自己’，才是解决这个问题的第一步。”

尽管如此，霍恩斯坦仍表示 “人本质上都是‘好人’”。人并非总是利己行事，多数情况下，不仅会顾及企业上司，也会体谅同事部下（表现出社会性）。那么，是什么让人变得利己呢？答案是 “环境”。43 岁的路易斯在某汽车制造商的市场部工作，他的上司总是脾气暴躁，“瞪大眼睛，无端攻击，不停骂脏话”，于是他做好被降职的准备，告诉上司自己再也无法忍受这种霸凌。结果上司对路易斯怒吼道：“混蛋！你懂个屁。我快被压力逼死了。你数数被辞退的人有多少。我不仅要处理自己的工作，还得收拾那些被开除的人的烂摊子。我没时间听你抱怨。我已经被逼到悬崖边了。”人在承受压力时，会本能地为了自保而发起攻击。问题不在于上司的人性，而在于裁员和绩效主义导致 “上司陷入绝境的心理”，以及由此引发的 “对部下的攻击行为”。

裁员引发公司内部霸凌的机制，可以从裁员对象是中层这一点来解释。1993 年对 836 家公司的调查显示，尽管中层仅占全体劳动者的 5%，却占被解雇者的 22%。对美国经营协会 1100 家会员企业的调查也显示，中层仅占全体员工的 5%~8%，却占被解雇者的 17%。业绩恶化的企业认为，“将薪资高但在公司权力不大的中间管理层作为裁员目标，是最快实现人力成本削减和组织精简的办法”。

1987 -1993 年的 7 年间，有 140 万名高管、管理者和经理失业，而 1993 年 1 月仅一周内，美国 4 家一流企业就宣布总计解雇 10 万名员工。霍恩斯坦关于 “苦难中层” 的论述，想必很多人都会感同身受。尽管裁员减少了管理层人数，但企业对他们（中层）的要求却比裁员前更高。要求越高，越多中层就无法达标；这时这些中层会因自身能力不足而焦躁不安、不知所措。以往建立的自信会从根本上动摇，陷入茫然。于是为了忘记自己所处的残酷处境，或是为了勉强维持濒临崩塌的自信、保住体面，就开始攻击部下。

为什么是部下被攻击呢？因为在职场中，部下处于绝对弱于上司的立场。“通过单方面指责、训斥无法反抗自己的弱者，上司才能勉强支撑起快要崩溃的自己，沉浸在优越感中。会觉得自己维持了心理平衡，能确认自己在企业的存在。” 想必很多人对此都有共鸣。但这并非单方面指责 “加害者” 就能解决的问题的，人若没有自尊心，就无法积极行动。上司要以 “领导者” 自居，就必须不惜一切代价维持自尊心；这种不择手段的努力，就表现为 “权力骚扰”。此外，让中层陷入困境的还有 “新型领导形象的出现”。

20 世纪 90 年代以后，美国很多企业不再使用 “部长”“课长”“主任” 等传统职位名称，转而采用 “协调者”“统筹者”“赞助者” 或 “教练” 等称呼。这些新 “上司” 不仅称呼不同，在组织中被要求的角色也与以往大相径庭。在新型组织中，协调者和统筹者为了通过团队合作完成工作，必须在很大程度上与部下共享权限。但 “权限扩散”一旦让部下拥有了权力就会削弱自己的权力，威胁自己的地位。这种被迫自我变革、心理上被逼到绝境的上司，最终选择 “霸凌行为”—— 这种情况，在高举 “改革” 大旗的日本企业中不也存在吗？

美国的雇佣制度比日本更允许解雇，但霍恩斯坦认为，“‘解雇’本身并不会带来那种仿佛人性被否定的‘自尊心伤痛’”。如果解雇时有公认的 “正当理由”且能向本人 “充分解释使其接受”，员工就会觉得 “那也没办法”。—— 在北欧这样以完善的保障体系为前提、频繁进行裁员的社会，情况想必也是如此。问题在于解雇缺乏正当理由的情况，这时公司无法履行说明责任，只能想办法让本人待不下去。“每天都被无端辱骂、霸凌、说风凉话”“被上司无视，没任何工作可做，整天在座位上发呆”这种经历，与日本大企业 “劝退室” 的情况如出一辙。（因为日本对解雇的限制很严格）几乎没有人会承认自己的行为是 “恶”（如果承认就不会做了）。既然如此，无理解雇（开除）部下的上司，就必须想办法为自己的行为正名。这时常用的有以下三种逻辑：

1、不认可部下的人性，只相信数字
部下不过是 “数字”，因此只以 “数字” 对待。数字没有过去和未来，没有家人、感情和朋友，不必在意部下的痛苦和未来人生。

2、为自保而极力指责部下
为了强行让自己相信 “他被解雇是理所当然”“那是他自作自受”，就全盘否定被解雇的部下。

3、将自私自利的行为合理化，声称 “是为了公司”
“杀一个人是罪犯，杀上万人却成英雄”—— 哪怕无端解雇员工明显是 “霸凌”，但如果能逼退大量员工，就成了为公司做出重大决断的英雄。

霍恩斯坦这样解读这种合理化思维：“半狂热地秉持‘少数人理应牺牲给多数人’、‘公司让表现差的部下辞职实属理所当然’等，以此不损害自我形象。” 这恰好解释了在大规模裁员的阿尔・邓拉普 —— 他不仅不反省自己的行为，反而引以为傲的心理。

霍恩斯坦将 “残忍老板” 分为三种类型：

1、征服者型

在 “力量与地盘的世界” 中生存，对征服者来说，最重要的是确认个人力量比部下更强、更有力。
2、完美主义型

自身的完美是最大价值，始终关注个人能力。因为时刻担心自己的能力不足。

3、谋略家型

在意他人对自己的评价。得到上级认可比什么都重要，不断追求上级的称赞和对自己的高评价。

想必每个人都有过遇到上述某类上司的经历吧，当然也有好上司，那些严厉但公平对待部下的上司；但随着商业环境恶化，这种从容会逐渐消失。令人震惊的是，在美国职场，劳动者的第二大死因是 “谋杀”。1993 年，全年竟有 1063 人在工作场所被杀害；美国邮政系统在 1983 年至 1993 年间，有 10 名员工化身杀人魔，杀害了 34 名上司和同事。

即便霸凌如此泛滥，或许正因如此，职场中才存在容忍 “残忍老板” 的氛围。霍恩斯坦在采访中，经常被问到 “为什么那会是对部下的虐待呢？” 很多人这样谈论曾经共事的管理者和高管：“我不是说他这个人好，但若将他的所作所为称为霸凌或虐待，那我们所有人都在霸凌、虐待部下了。只不过，他主动做了我们想做的事而已。”在校园霸凌中，不仅学生和老师，家长也认为 “被霸凌的一方也有问题”，这让问题难以解决。公司里也是如此，或许被上司过度训斥也有其个人原因。

人是彻底的社会性动物，若没有共同体（默许）支持，就无法做出被视为 “反社会” 的 “霸凌行为”；否则自己会被共同体排斥。无论在学校还是职场，即便自己没动手，也存在为 “加害行为” 合理化、容忍的 “沉默的大多数”。实际上，在霍恩斯坦的调查范围内，没有任何一位上司认为自己在霸凌或不公平对待部下。他们说着 “严格要求是为你好” 之类的漂亮话，实则在维护个人利益 —— 这被称为 “自我服务式掩饰”。但真心话或许是：趁自己还在高位，彻底打压可能成为竞争对手的部下，让他们丧失自信。

已成为人类历史上从未有过的超高龄社会的日本，近年来被嘲讽为 “衰退中的国家”。政府预算的 60% 用于养老金、健康保险等社会保障费用以及过去借款（国债）的利息支付，为弥补税收不足，每年还发行近 30 万亿日元的新国债。老龄化还将持续 20 年，现役世代的负担会越来越重。单看这些，会觉得 “希望在哪里” 也实属正常。但换个角度，就能看到日本社会的另一侧面。根据供需法则，数量多的东西价值低，数量少的东西价值高。少子高龄化意味着孩子数量减少，只有高龄者不断增加。由于日本经济正受劳动力短缺困扰，数量稀少的年轻人的价值今后会越来越高。

长期以来，日本社会默认男性要为 “公司” 这个 “家” 无私奉献，女性要作为全职主妇专心育儿。日本是 “装作近代化的等级社会”，一旦中途辞职、舍弃 “公司” 这个 “家”，就会失去正式员工的身份，有时甚至会沦为 “非正式员工” 这种 “下等国民”。即便如此，刚毕业时偶然就能进入公司工作，恰好又是自己 “合适职业” 的概率，就像中彩票一样低。

就这样，过了 40 岁，很多工薪族就只能死死抱住公司不放，工作成了苦役。日本人不愿正视的 “令人不适的事实” 是，包括 OECD（经合组织）在内的各种国际调查反复显示，日本的工薪族是世界上最讨厌工作、最憎恶公司的群体。此外，针对 18 个国家和地区的 “想成为管理职的比例” 调查显示，日本以 19.8% 位居倒数第一，遥遥落后。最高的是印度（90.5%），其次是越南、菲律宾、中国。美国为 54.5%，德国为 45.1%。排在日本前面的第 17 位是澳大利亚，也有 38%。5 个员工中有 4 个不想晋升的日本公司，是不正常的。

日本企业“中高龄管理者几乎都是特定大学的文科生”，缺乏多样性，却喜欢搞派系、论等级，围绕自尊心相互对立，日本企业的问题是职场合作伙伴几乎难以自主选择。

在自由开放的社会中，姑且不论出生环境，人懂事之后，人生的一切都应由个人自主选择。如此一来，职业选择、与谁结婚、是否生孩子，甚至在欧洲部分国家，何时离世，都成了个人的自由。但即便如此，世上仍有无法选择的事。只要不是养子，就无法选择自己的父母、子女和兄弟姐妹。于是，就出现了那些觉得人生中这一重大选择失败的人。或许正是这种不满，催生了 “投胎运气”“有毒父母” 之类的说法。

除了家人，无法选择的人际关系还有很多。到了入学年龄，孩子们会被 “强制” 与从社区随机选中的同龄人分到同一个班级，建立朋友关系。公司里的人际关系也和学校一样，无法由个人选择。公司里难免有 “职场霸凌的上司”“拖后腿的同事”“没能力还任性的下属”，但无论多么痛苦，大多数情况下，员工都无法选择公司的人际关系。

发达国家已没有饥饿这般极端的贫困，也无需担心战争或内乱。结果现代社会的几乎所有困境都来自人际关系。若真是如此，根本的解决办法只有一个：让人们能够自主选择人际关系。美国作家丹尼尔・平克（曾在克林顿政府担任副总统阿尔・戈尔的演讲稿撰写人，也因是日本 “「Manga」” 的狂热粉丝而闻名）早在 2001 年就宣告了 “自由职业者社会” 的到来 。他认为，人们若想活出自我，就不会满足于受雇于公司的束缚性工作方式，即便要承担风险，也会渴望 “自由”。这一预言在 20 年后的今天，正逐渐成为现实。

美国 Z 世代（30 岁以下的年轻人）中，“安静离职（Quiet quitting）” 正逐渐蔓延。这种工作方式并非真正辞职，而是 “完成最低限度的工作，对工作的热情低落、对公司的归属感也很淡薄”；将工作视为 “维持生计的必要之恶”，准时下班，不加班，休完所有带薪假期，把闲暇时间用在 “活出自我” 上。但在人力资本对成功影响巨大的精英社会中，“安静离职” 很可能会成为失败者的策略。享受闲暇固然重要，但在此期间，竞争对手的人力资本正在大幅提升。与之相对，如今在硅谷等地迅速普及的，是能自主选择工作时间、地点、搭档和内容的工作方式。这被称为 “零工工作（gig work）”。

人们通常认为 “零工工作者（gig worker）” 指的是优步外卖的司机或配送员，但这个词最初源于爵士乐手、摇滚乐手的 “gig”—— 即志同道合的伙伴们即兴演奏的活动。零工工作的典型例子是电影制作：制片人确定企划、筹集资金后，为这个项目召集导演、演员等人员，众多拥有多样才能的创作者通过临时协作（gig）完成作品。这里的关键不仅在于个人才能，还在于知晓 “某项工作（角色）适合谁” 的人脉网络。

一个团队有时能发挥出超越个人总和的力量，有时也会失控造成巨大损失。为何会出现这种情况已有诸多研究，总结来看好团队的条件如下 ：

① 把能力低下者排除在团队之外（人天生有追求平等的倾向，能力强者会无意识地被能力弱者拖累）。

② 赋予明确的使命，不搞等级制度，让每个人都能以平等的立场自由发表意见（一旦意见对立演变成身份认同对立，就会陷入无法收拾的局面）。

③ 提高团队的多样性以促进创新（如果所有人都能力出众，但文化、宗教、性取向等各不相同，就会产生意想不到的想法，形成涌现效应）。

谷歌、亚马逊等硅谷高科技企业正有意识地打造这样的团队：它们从全球聚集（极其）聪明的年轻人，赋予他们 “改变未来的登月计划” 般的使命，让多样的成员以平等立场展开彻底讨论，力求在创新竞争中胜出。与之相对，日本企业员工 “都是日系日本人、中高龄、特定大学的毕业生（几乎是文科生）”，毫无多样性可言，却还在搞派系、论等级，因身份认同（自尊心）相互对立。如此一来，在全球竞争中掉队也实属必然。

但日本人的工作方式如今正在发生巨大变化。所有公司都求贤若渴地想要优秀的年轻人，因此不仅是 20 多岁，到 30 岁中期都能随意跳槽。据说就连日本传统企业（JTC），为留住年轻员工，也不得不提高新毕业生的起薪、打破年功序列，让他们承担有责任的工作。既然如此，与其无谓地害怕 “被高龄者压垮” 的未来，不如将自己在劳动力市场上不断提升的价值视为机遇，去挑战各种事情。因为过去的工薪族连这样的机会都没有。我认为 “幸福” 的基础由金融资本、人力资本、社会资本三部分构成。金融资本是金钱，人力资本是通过工作赚钱的能力，社会资本是与家人、恋人、朋友等的人脉资源。

毫无疑问，有钱比没钱好，但并非钱越多就越幸福（拥有 50 万亿日元个人资产的埃隆・马斯克看起来并不怎么幸福）。人力资本是金融资本的源泉，在现代社会，人们通过工作实现自我价值，因此极为重要。无论多有钱，若完全不工作，就算在社交媒体上炫耀 “充实生活”，也不会得到很多 “点赞”。我们从数百万年前的旧石器时代起，就进化为能通过共同体中亲密的人际关系感受到幸福。多项研究表明，孤独不仅会引发忧郁，还会对健康产生不良影响。不过另一方面，很多烦恼也源于与家人、恋人的关系不和。

获取幸福人生的最大障碍是难以兼顾人力资本和社会资本。由于存在 “一天 24 小时（扣除睡眠、吃饭等，可自由支配的时间约 10 小时）” 的严格限制，若将所有时间资源投入工作，就会没时间陪伴家人和恋人；若只顾享受约会、派对，就会被工作上的竞争对手越甩越远。因此，重要的是接受 “人生资源有限，要得到什么就必须放弃什么” 这一现实。当然，这并非易事，年轻的你也不必突然做到。

即便如此，只要能确定自己的幸福目标，并为之规划人生，要过上比普通人更好的生活也不算太难。你可能觉得这很平凡，但对包括发展中国家在内的世界 80 亿人来说，这已是排名前几百分位的幸福人生。对我们来说最大的幸运是，即便存在各种问题，也恰好生在一个富裕和平的国家。我的年轻编辑助手松本一希说：“我身边有很多 20-30 岁的人，被对未来的不安压得喘不过气。”希望这篇文章让更多年轻读者看到。