对话腾讯杨国安：Agent时代，公司还需要那么多人吗？

当每个企业和员工，都被AI“外挂”了一个超级聪明的大脑，员工治理也需要更加扁平。

文|《中国企业家》记者 闫俊文

编辑|何伊凡 见习编辑|李原

头图摄影|邓攀

企业工作流正在被AI深刻变革。在互联网公司，传统的工作流程包括前端、后端、设计、发布、用户增长、运营等环节。但未来，可能不需要这么多岗位了。

猎豹移动董事长兼CEO、猎户星空董事长傅盛近期告诉《中国企业家》，今年工作的重点是全员编程，未来程序员岗位可能将被“AI特种兵”取代。

一家PC厂商告诉《中国企业家》，他们内部正推动程序员转岗成AI架构师，他们的工作此前是面向代码，现在，他们则要面向AI，将企业客户的需求融合进AI里，搭建需求与AI的桥梁。

这股浪潮也延伸至企业管理学界，随着AI能力增强，Agent将以数字员工的形态存在于企业业务流程之中。它可能会逐渐从工具角色转向和人相似，甚至组织者的角色，企业CEO和创始人该怎么处理人与数字员工的关系？在企业组织能力上，应当如何将数字员工纳入管理？

腾讯集团高级管理顾问、腾讯青腾教务长杨国安提到，未来团队可能是1个碳基人带4个硅基人。他认为企业应该鼓励员工全面自下而上应用AI来改变工作，将员工变成既懂业务又懂AI的人才。

从1997年首次提出组织能力的“杨三角”——员工能力、员工思维、员工治理，杨国安已经历过3次技术浪潮——工业制造、移动互联网与AI时代。每次浪潮中，组织能力内涵都会发生不同程度的变化。

第一次是2000年，PC巨头宏碁集团陷入困境，杨国安担任集团首席人力资源官，他协助施振荣建立起以绩效、客户需求和执行力为导向的企业文化，帮助宏碁渡过了难关。

杨国安回忆，当时他在调研美的、海尔、联想、TCL等企业的过程中，发现它们最主要的组织能力来自三个方面：第一，成本要低；第二，产品质量要好；第三，交付要快。

2008年，杨国安加入腾讯，移动互联网浪潮也呼啸而至。企业组织能力开始变得更关注用户体验、用户思考。2018年，杨国安深度参与了腾讯著名的“930变革”，也被腾讯集团董事会主席兼首席执行官马化腾评价为，兼具全球视野与中国经验的世界级企业实战教练。

面对大模型与AI浪潮，杨国安觉得企业管理理论又到了变革的时候。今年9月，他出版《组织能力的杨三角》第三版，马化腾、滴滴董事长兼CEO程维、美的董事长兼总裁方洪波等企业家为之写了推荐语。

如何解读AI时代的组织能力？杨国安将其总结为数智创新时代。当每个企业以及员工，都被“外挂”了一个大脑，而且这个大脑超级聪明，员工治理需要更加扁平，工作的边界也会更宽。

以下是《中国企业家》记者对杨国安的专访内容（有删减）：

从科层制转向任务制公司

《中国企业家》：早在1997年，您就提出组织能力的“杨三角”——员工能力、员工思维、员工治理。今年推出的第三版《组织能力的杨三角》，不变的是“三角”的框架，变化的是哪些方面？

杨国安：杨三角1.0是基于我当时触达和服务的企业，那时候以实体企业为主。当时我在宏碁工作，主要调研美的、海尔、联想、TCL这类公司。它们最主要的组织能力是三个方面，第一，成本要低；第二，产品质量要好；第三，交付要快。那时候，员工意识就是成本控制，当时的员工治理、公司架构流程非常标准化，改善流程就能够确保质量跟效率。

2.0迭代到了移动互联网时期，很多企业的组织能力开始变得更关注用户体验、用户思考，当时更多提到移动互联网思维模式，企业从线下走到线上。

现在是3.0阶段——数智创新时代，有了ChatGPT加上生成式通用型AI，企业追求的组织能力也完全不一样。每个企业以及每个员工，都被“外挂”了一个大脑，而且这个大脑超级聪明。所以，员工治理要更扁平，没有这么多人要管理，也不需要你管。未来的员工就是“碳基人”带几个“硅基人”，工作的边界会更宽，许多流程可以让AI代劳，整个工作会重新改变。

我们现在面临的是创新探索新机会，充满不确定性。以前公司是科层式组织，它适合稳定的环境，现在要变成任务导向的组织形态。

《中国企业家》：怎么样变成任务导向的组织形态？

杨国安：以前的科层制层次分明、分工明确，方便管理，而且标准化。现在的任务导向公司，它是基于未来的机遇，强调owner（而不是leader）。比如公司要成立一个（任务）小组，这个小组有三个关键词：第一，厘清你的战场和你的战力，我要在哪个市场开拓；第二，责任到人，这个战场要攻下来，谁是总负责人？

以前企业的很多传统部门都只专注于自身业务，追求每个局部的最优化，但整体端到端的流程并非最优化。不仅难以实现整体目标，部门间也联动不起来。

第三，责权利结合，老板要给人才足够的授权。假如给这个人3个月、6个月，你要算总账，不计较细枝末节，重点看有没有达到目标。并且要差异化激励，做得优秀的团队，就要给特别大的激励。

《中国企业家》：那对公司CEO和创始人的要求是不是更高了？

杨国安：对CEO来说，第一，你要理解，你要洞察；第二，洞察之后，你要拥抱。你愿不愿意打破过去多年投入的种种，你要拥抱新的、替代旧的；第三，你有没有这个魄力，要不要处理人，调组织。CEO就是Captain（船长），要给船调方向，带到新大陆。

《中国企业家》：沉没成本巨大的时候，企业创始人或CEO怎么去下定决心呢？您之前提到，企业家该如何回归“零基思维”？

杨国安：这是20世纪80年代韦尔奇（通用电气集团原CEO）提出来的。当时通用搞多元化，他后来发现，资源有限。那时候，美国也是从增量市场变成存量市场，竞争很激烈。

韦尔奇做了CEO之后，看到这么多问题，他就问自己，假如我不在这个行业，我要不要进去？或者要不要以这个模式来做这个生意？假如答案是不会，那么接下来第二个问题，你该怎么办？最后，韦尔奇就把一些非常低毛利的行业砍掉、卖掉。业务做不到行业第一、第二，业务就不要。

“零基思维”也可以进行组织管理。你会发现，你的团队会随着你一起变老，人也越来越贵、越来越多。你就需要问自己，假如你是一个老板的话，今天重新创业，我需要这么多人吗？哪几个是最重要的部门？哪一些岗位最关键？

《中国企业家》：您怎么判断一家公司的组织能力是强还是弱？

杨国安：第一，我会问公司员工和高管同样的问题：你觉得战略方向对不对，你认不认同，对公司的战略清不清楚？很多时候下面的员工比老板看得更准，老板有更多纠结、更多包袱。

第二，我会问：公司的组织能力比起竞争对手，你怎么打分？新一代的组织能力就是用户导向、创新敏捷导向，旧的组织能力就是成本质量、交付时间导向。

第三，我也会给员工能力打分。我们的团队比起行业，算是强，还是弱，还是低？还有5B工具，Buy（外购），人才招聘做得怎么样；Build（内建），在内部发展人才；Bind（留才），保留人才；Borrow（借才），借力外部人才池；Bounce（淘汰），淘汰不合格的人员。

最后就是员工治理，公司员工治理组织的运作健康程度怎么样？这里有三个维度，第一，组织架构合不合理，分工清不清楚。部门之间分工清楚，联合协作怎么样？第二，信息和数据的上下沟通，横向沟通做得怎么样？第三，关键的业务流程有没有标准化、简化、信息化，让我们做业务更顺。

学习华为、腾讯、胖东来

《中国企业家》：现在很多公司说，我要学华为、胖东来、腾讯等优秀的组织文化。优秀组织文化是可以学习的吗？胖东来也没有在河南之外开店。

杨国安：没有绝对优秀的组织能力。在这个企业好的组织能力，用到别的公司效果不一定好。所以，我们很怕全部公司学胖东来，学华为，学腾讯。因为你要知道，所有这些公司的组织能力很强，是因为跟它所在的行业匹配。

学习其他公司的组织能力有很多维度。其中要考虑一个context（背景），至少有3个维度：第一，你所在的行业是劳动密集，还是知识密集的？胖东来、富士康、美团是劳动密集型，他们有10万、100万的员工。但有一些行业是知识密集型的，知识密集行业跟劳动密集行业的组织能力要求不一样，不能直接照搬。

第二，你要考虑公司的客户群，它服务什么客户？有一些企业是服务to B客户，有一些是服务to C用户的。to B公司的组织能力复杂，它很考验一个公司内部跨部门、多环节的高效协同。

第三，你要判断这个企业处于什么周期，快速成长的企业、成熟期的企业跟衰退期的企业，组织能力要求完全不一样。

《中国企业家》：外界看到，胖东来给予了员工很高的薪资待遇，工资高可以解决大部分组织问题吗？你也曾去胖东来考察过，说说你的体会。

杨国安：20世纪80年代，哈佛商学院已经证明了，所有服务业有一个理论叫做服务利润链（Service Profit Chain）——员工满意度影响服务质量，客户满意度影响股东的回报利润。

所以作为一个老板，你不是直接去服务客户，而是要好好地塑造一个文化，让员工心里珍视这个工作，愿意把工作做好。让员工提供更好的产品或服务，这样客户的回购率更高，也会对公司建立信任。

最终结果是，公司的营收增长稳定、利润更好，而不是“卷”。我认为胖东来是基于这个思考框架去做的，善待员工，给员工幸福。他们有“不开心假”，并且愿意分享利润给员工，员工才能为顾客提供无微不至的体验。用户来胖东来，不用比价，用户喜欢胖东来，信任胖东来。

这是一个良性循环，股东回报好，你又可以回来善待你的员工。

《中国企业家》：要怎么去搭建这样一个良性循环？

杨国安：这个良性循环基于创始人的信念。他很相信这一套，他觉得我这样做，就会带来这个结果，而不是倒过来。所以创始人自己有这个信念。

于东来这个人本身有很强的使命感、理念感。他觉得企业是实现他人生使命的平台，所以他希望在企业里能传达爱和幸福，要让员工有尊严、有爱、有幸福；客户才会对你有爱，进而尊敬你。

于东来的理念就是要快乐。所以，你要模仿胖东来的模式，你是不是他这样的人，如果你坚持学了半年，觉得成本太高，就会搞不定。

跳出“能人企业”的框架

《中国企业家》：今年好多大公司提倡不加班，比如美的要求到点下班。

杨国安：我在美国时，很早就听到一句话，work smart，不是work hard，不要把简单问题复杂化，不要增加不必要的流程，要高效流程。

《中国企业家》：您在书中提到，中国企业要成为世界级的中国企业，成为世界级的世界企业，必须得跳出“能人企业”的框架，必须要学会建立一个体系，您有哪些建议给到企业家？

杨国安：在企业里，真正强的人是什么样？我在的时候，企业很好。我离开之后，企业更好，这才叫强人。而不是我在的时候呼风唤雨，全部人围着我转，我一退休，我病了，整个企业就停了。

我们要成为一个世界级企业，真正能干的领导者，他必须穿越三个界限：第一，时间的界限，企业的领导者会老，他是选择儿女接班还是高管接班？你要有一个体系来培养人。

第二，区域的穿越，你在北京做得好，能够去到北京以外吗？能够去到其他省，或者其他国家吗？只有建立可穿越的文化，你的整个体系能复制，才能穿越区域的边界。

第三，规模。公司100人的时候，你可以做老板，那你能hold住1000人、1万人、10万人吗？你的管理穿透力有多强？你的指令能够传达到多远？很多人离不开总部那层楼。所以，这要靠文化、靠体系、靠流程架构，来培养源源不断的人才。

企业快速成长的时候，文化浓度会越来越稀释，这时候，你要看你的架构合不合理，流程能不能多一点的数字化科技，让组织更加聪明、更加高效。你的组织能不能更加灵活敏捷，而不是按部就班、硬邦邦的。

中国企业要成为世界级企业，要跳开依靠一个老板的强人领导力。老板要成为世界级的企业领导者，只有当他/她能穿越时间、区域、人数的局限，才能做成世界级的企业。