超越内卷：给中国企业家的5条破局指南

内容来源| 本文摘编自机械工业出版社书籍

《超越内卷》施炜 著

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第 9928 篇深度好文：7107 字 | 18 分钟阅读

在当前复杂多变的商业环境中，众多中国企业正陷入前所未有的成长焦虑：增长失速、利润微薄、创新乏力，陷入了同质化竞争的红海血战。

面对数字化转型的十字路口和全球化竞争的新格局，许多企业管理者在战略迷思中徘徊——是继续在存量市场进行残酷地内卷，还是勇于开辟新的增长路径？

正是针对这一时代性困惑，以及一些企业家的焦虑，我在这里提出五点具有长远指导意义的建议。

一、以确定性的理念和原则应对不确定性

面对不确定的未来，企业需遵循若干核心理念和原则，它们是一个企业的根本价值观。如果把企业所遵循的理念和遵守的原则统称为企业规则的话，它们属于规则中的规则，我将其称为“元规则”。

元规则是共性规律，是人类在与环境的互动中沉淀下来，指导与确保种群、社会生存与发展的基本方针和导向。

有些朋友也许会问：这些理念和原则难道会延续千年甚至更长时间吗？

当然，元规则也会更新，但更新的节奏较慢，因为它高度抽象，跨越了不同时空。企业一些较为具体的经营管理政策，不仅需经过事后的实践验证，也需事先用元规则来判断。

中外优秀文化为我们提供了宝贵的元规则资源，如中国文化传统中的“道法自然”“仁者爱人”“知行合一”“自强不息”“格物致知”等；如其他民族文化传统中理性化、抽象化、符合逻辑的科学方法等。

今天及未来，企业应遵循的“元规则”，于外是顾客价值理念和原则，于内是组织能力理念和原则；于事是科学理念和原则，于人是人本理念和原则，即以科学方法做事，以君子之道待人。

而真正的君子之道是基于人性尊重人、关怀人、激发人、成就人。外部越是混沌喧扰，我们就越是要坚持管理向善、管理抑恶。这些理念和原则是方向指引，是不可逾越的边界，是保证组织长治久安的基石。

而且“元规则”越清晰，创新、变革就越是有依据。企业领导者对待“元规则”的态度越坚定，企业就越是走在正确的道路上。

遵循公理性的理念和原则，意味着做出了正确的文化选择。这是企业长期进化、成长的关键。人类基于生存需要而选择了直立行走。

企业组织成为什么，很大程度上是基于企业组织成员尤其是企业领导者希望它成为什么。

二、回归原点

我们在迷惘和困惑时，只能回到初始的问题：谁是我们的顾客？我们的顾客需要什么？我们需要为顾客创造什么价值？

有时候企业的路已经走偏了，回归原点，意味着正本清源，反而可以为未来成长找到新的起点。

在当前供给充分、消费者地位和认知提升、市场高度竞争的背景下，对顾客价值必须有一个全新的认知。任何顾客价值优势或价值纰漏，由于互联网传播机制的作用，都会出现“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的现象。

因此，对顾客价值的认知要更加精准，也要更加慎重。

顾客价值的创新需更加贴合顾客需求的变化：顾客价值的载体和形态要更加完美；顾客价值的实现方式要更加简便；顾客价值的来源和基础要更加丰富和坚实—无论是技术的，还是管理的，抑或是文化的、历史的。

为顾客创造的体验场景要更加真实、更加细致、更具质感，过程的展开更加立体、更加出人意料、更加灵活多变。为提升顾客价值需投入更密集、更强劲、更大规模的资源。

中国的企业需向美国企业学习战略的结构性创新—主要是商业模式的创新。同时，还需向日本企业、德国企业学习对产品品质精益求精。

把好产品做出来，切实尊重顾客权益，就一定能得到顾客的热烈回应。

回归原点，回归经营层面最基础、最核心的元素，即产品（服务）以及产品（服务）价值，是许多企业赢得未来的重要原则及动作。

三、着眼长期，保持战略清醒

预知未来，基本的方法是分析因果。分析过去的因、今天的因，将来会生成什么样的果。分析什么是主因，什么是次因；分析多种矛盾的因如何相互作用；分析因中的因。

在由复杂因果关系构成的外部环境中，存在小概率事件。但我们不能将希望寄托在小概率之上，对于未来大概率可能出现的事件，要坚定不移地进行准备。这是着眼长期、保持战略清醒的基本认知方式。

保持战略清醒，意味着不能陷入战略迷思：

1.不要到处找机会

不少人是这山望着那山高。除了少数需求严重萎缩的行业、在经济结构调整中被淘汰的落后产业（如非环境友好型产业）外，大部分行业都有机会，也都很难做。

立足本行业，做专做深、做精做透，做出不同凡响的顾客价值，是大多数中小企业的正路。

倒不一定要成为隐形冠军，但可以成为行业中的佼佼者，在纵向产业链的某个环节站住脚，或在某些产品（服务）领域取得一定的优势。

最好能砍掉一些枝枝蔓蔓的非主流业务或产品（服务）品类，在主业里、在主流品类上做出壁垒：既形成对手难以模仿的顾客价值优势，也构筑价值优势的基础和条件。这里还是讲的聚焦压强原则。

其实，只要方向明确，市场定位和价值定位清晰，每一个战略动作扎实做好，不断积累优势，就一定能使企业的成长空间越来越宽阔。而结构性的战略创新也一定会水到渠成。

2.不要担心起点低

在已有产品价值以及品质、工艺、技术等的基础上，通过迭代，每次改进一小步（当然，能升级一大步更好，但大部分企业做不到），长此以往，就会聚沙成塔，产生显著效果。

越往后，进步的速度就会越快。持续的小进步，必然引发企业生存发展模式及能力的突变。每一次迭代，意味着产品、工艺、品质、技术、服务等细节上的改善；连续的改善，可以使企业和环境同步变化。

即使外部环境变化较大，企业转型需要“拐陡弯”，那也需要分解步伐，一小步一小步地移动。因此，企业发展起点低并不重要，关键是要一直走在迭代的路上。

3.不要经常改变战略

要增强战略的稳定性。不能一会儿膨胀，一会儿收缩；一会儿转向这里，一会儿转向那里。的确，处理战略变与不变的关系，是企业决策的难题。

首先，辨识影响战略的变量/元素属性。区分内外部影响企业成长的长期变量和短期变量，据此组合短期目标和长期目标，前者不能违背、损害后者。

与此相关，区分内外部未来保持不变的元素和容易发生变化的元素，据此将战略行为区分为长期基础性的行为和短期应对性的行为。

其次，处理战略悖论。面对环境变化，有的时候要以变制变，以先变制后变；有的时候则需沉住气，以不变应万变，让子弹飞一会儿。

“既要……又要……”的两难矛盾，不同场景下的差异判断和决策，以及同一场景下叠加多种战略意图的决策，依赖企业领导者长期的经验积累、思维训练以及直觉智慧。

最后，学会慢思考。这里的“慢”，并不是指时间上的拖延，而是深思熟虑、反复考量，精细、精准地进行模型建构、沙盘演练、博弈模拟以及结果推算。

越是环境变幻莫测，就越是要慢思考、深思考、提高认知密度。经过慢思考所产生的战略思维和经过深思熟虑后做出的战略决策，在实施过程中变化的可能性较小。

4.不要陷入战略幻想

大部分企业战略选择的边界及约束条件是清晰的，可选择的方向和空间是有限的。因此，战略目标不能不切实际，战略路径不能漫无边际。

尤其对一些学历高、科学家型的企业创始者来说，乌托邦式的追求常常妨碍、制约了企业发展。同时，也不能从概念出发做出“高、大、上”的战略构想。

例如，生态化战略—构建产业生态，成为产业生态的平台以及产业的组织者、标准制定者—只是极少数企业的战略选项。

对绝大多数企业来说，可以有生态眼光，在产业及市场生态上找到自身生存和发展的空间和位置（“被生态”）。

“被生态”的企业，战略任务是培育独特专长，找到自己的活法，在顾客价值某个（某些）维度上领先；或者在目标市场上具有性价比优势。“被生态”并不是无所作为，而是可以用自己的努力，推动产业生态进步。

再比如，共生战略对大部分中小企业来说很难操作。大部分领域，市场增量红利消失，产业集中化程度加剧，竞争强度正在迅速加大。身在其中的企业只能积极应对，必须敢于竞争。

需厘清竞争中赢的逻辑，找到从胜利走向胜利的战法。共生战略可以作为竞争战略的补充，适用于伙伴网络和合作联盟。

将来，仗是越来越难打了，这就需要我们锤炼更强劲的战斗力。专、精、特、新，是大部分优秀企业的成长方向。

5.不要出现重大战略性决策风险

这种风险是企业最大的、致命的风险。如何避免？对企业来说，需有民主、科学的决策程序，需有挑错辩驳的蓝军机制，需有真实可信的信息来源。

对企业领导者而言，关键是要听取“明白人”（真正的专家）的意见，容忍别人提出不同意见，欢迎下属共同讨论；同时在决策实践中形成有效解决问题的认知和思维方式。

决策者的认知密度—每项决策中的思考广度、深度和强度，是其领导力的核心要素，也是企业健康发展的关键所在。

企业领导者在决策时最需要避免的是：情况不明决心大，思路不清想法多。

四、以创新思维破局

企业在成长过程中，常常会被某种结构所困。外部的竞争结构导致内卷，内部的利益结构导致僵化，而企业领导者的陈旧、封闭使组织陷入停滞。

破解企业经营管理方面（尤其是战略方面）的困局，只有一个途径：创新。而创新的方式、路径、成效，又取决于创新者的创新思维。

从不同角度、侧面、层次谈创新思维的论述很多。这里，我针对企业领导者的决策特点和场景，提出3种创新思维：

1.破界思维

破什么界？

对企业领导者来说，第一，打破产品（服务）的价值边界。任何产品（服务）都有特定的价值含义和效用边界。

价值破界意味着产品（服务）的价值定义发生转移，价值组合发生变化，原有的价值边界变得模糊，价值维度数目增加并向前延伸。

山再也不是那座山，河再也不是那条河。产品（服务）的价值边界一旦被打破，需求空间就会被创造出来，产品（服务）就会获得新的生命。

第二，打破价值链边界。打破企业内部价值链边界，企业就可以把自己不擅长的价值活动让渡给合作者，自己只掌握具有专长的价值创造环节。

同时，制定内外价值链共同遵守的标准，创造内外价值链共享资源的平台；必要时将管理延伸至上下游合作伙伴，双方之间既按市场化原则进行交易，也按一体化方式统一管理。

第三，打破产业链边界。思考战略时，不仅要打破价值链边界，而且要跨出原有产业链边界。

纵向跨越，意味着向上下游延伸；横向跨越，意味着以技术、知识产权（IP）、品牌、顾客流量为纽带和土壤，发展生态化的多元产业。

土壤（平台）越是肥沃，生长于其上的树木就越是茁壮；平台赋能范围越宽，树木品种就越多，从而蔚然成林。

第四，打破资源边界。从全社会角度，整合利用企业外部资源：既包括需求侧的顾客资源，也包括供给侧的生产者、服务者资源。

通过共享性商业平台，把需求、供给两侧的分散资源整合起来，既能创造社会价值，也能获得巨大的平台收益。

未来可共享的主要是各种各样的人力资源。短工外包、知识服务外包等是具有市场前景的商业模式。

第五，打破竞争边界。今天出现的内卷基本上发生于直接竞争者之间。这些竞争者属于同一战略群组。

现在，我们需要把视线投向行业不同的战略群组，投向本行业以外的潜在竞争者（替代者）。门口的野蛮人（颠覆者）未必是同一行业或相关行业的熟客，可能是闻所未闻、见所未见的陌生人。

如果回到20年前，谁能想到现金支付会被手机电子支付所颠覆（当然，还没有完全替代）；谁又能想到，这打击了一个古老的犯罪行为—偷窃。当下，对不同市场、行业的竞争参与者来说，竞争的边界已经变得非常模糊。

第六、打破组织边界。按照科斯定律[4]，组织的边界取决于资源配置的两种机制—市场交易和组织内部管控—哪一种成本更高。

如果内部管控成本高，那么可以把某些活动让渡给市场（外部化），从而缩减组织规模，将组织边界内移；如果市场交易成本高—主要由信息不对称引起，那么就将某些外部活动纳入组织（内部化），从而扩充组织规模，将组织边界外移。

互联网尤其是数字化时代的到来，减少了信息不对称现象，降低了社会连接及交易的成本，企业完全可以通过外部化的方式实现与内部化相同的结果；反之亦然。

现在这两种机制叠加了：对外部活动实施一体化管理，对内部活动引入市场化机制。小米的孵化业务，就兼具外部化和内部化的特征。

2.升维思维

这里所说的升维，通俗地说，就是指增加维度和变量，多一些角度看问题。

首先，升维意味着提升认知的高度和层次。

只有升到山顶，才能看到山的背面（多了一个维度）。不识庐山真面目，只缘身在此山中。只有在空中俯瞰，才能辨识整个庐山山脉的走势。

概括地说，只有升维，才能认清事物的全貌（包含前后左右多个维度）。

其次，升维意味着事物形态的改变。

在平面地图上看飞机航线，看不出距离长短。在三维地球仪上看飞机航线，才会对距离一目了然。

我第一次从北京乘飞机去美国，飞行前以为飞机要横穿太平洋，其实，飞机一路向北，到了北极圈内，经白令海峡，再向南进入加拿大空域。

这个例子启发我们：升维可以揭示事情的真相。

再次，升维意味着对事物有更加细致和准确地把握。

如果维度较少，每个维度信息笼统，我们就很难区别出主要变量、次要变量，也区别不出变量之间的联系。

升维可以体现事物的细节，可以反映事物全面、复杂的因果关系。而将因果关系简单化，是最常见的思维误区之一。一些历史研究者用单一因果关系解释历史演变，看上去逻辑简单、清晰，实际上完全缺乏解释力。

最后，升维可以帮我们找到与多个变量相适应的算法，从而解决疑难问题。

在低维情况下，有时无法建立模型、准确计算。

例如，世间万物，分阴阳两端，相互转化，循环往复。这样的模型无论是否包含大道、奥义，都很难通过计算解决问题。可以这样说，只有升维，才能找到算法。

3.归零思维

这里的“归零”和前面所说的“回归原点”含义不同。“原点”是指起点，而“零”则是指“空”。

这里从认知角度将“空”定义为没有先入为主的观点、没有未经验证的假设、没有习惯拖累及路径依赖的一种思维状态。

显然，只有“空”，我们才能不受干扰地思索事物的真谛；只有“空”，我们才能无阻无碍地汲取各种营养。

只有“空”，我们的思维才能在无限的范围内遨游驰骋，才能产生想象力；只有“空”，我们才能明心见性，焕发与生俱来的认知结构的效能。

从具体思维方式的角度来说，归零是去除杂念的静默，是深度沉浸的凝思，是身心一体的放松，是清澈澄明的空杯，是无碍无挂的自由，是不带成见的认知，是不知不觉的顿悟。

五、改进我们的学习

进化就是学习，学习就是进化。不学习就没有未来。但是目前不少企业存在学习效果差的问题。

企业领导者花了大量资源、时间和精力到处学习，但学习投入并没有转换为实际的绩效和成果。有的时候，越学越困惑，越学越焦虑。关于学习，需解决3个问题：

其一，学什么？

时间和精力是企业领导者最稀缺的资源，必须花在创造顾客价值上。

对企业领导者和管理人员而言，目前需要学的，不是那些深不可测的“道”，也不是大而无当的新概念，而是基础性、专业性的管理知识和方法。

但是，这些知识和方法往往是枯燥的、不性感以及高度细节化的，要靠长时间学习才能累积。由于学习知识和方法太难，许多企业领导者不愿学也学不会，因此总是投机性地想到外面取点“大经”。

其二，如何学？

学习专业、实用的方法，要在干中学，要带着问题学，要在实践的一线和现场学，要和同事、下属一起学，要系统、深入、高强度地学。

知识和方法学得多了，学习者内在的逻辑和认知体系也就建立起来了。接触、研究的案例多了，经验丰富了，就能总结出一些具有普遍性的道理，进而概括出通用模型和模板。

王阳明云：“心在事上磨。”把事磨透了，心智打开了，心力也就有了，继而可以磨更多、更难、更大的事。

有的企业领导者热衷于游学，其实就是走马观花地跑一圈，学不到什么真知灼见。

其三，如何学以致用？

有一种现象是，老板学习了外部经验，不考虑企业的实际情况和条件，生搬硬套，要么无法融于企业价值创造过程之中，要么产生了严重弊端。

学习阿米巴模式，每个机构都被作为利益、交换主体独立核算，彼此之间以交易方式产生连接，结果出现内部割裂、交易成本过高等问题。

学习华为的集成产品开发流程，不考虑自身产品（服务）特点和能力基础，弄得体系过重、结构过于复杂，影响了效率及流程效果。

学习海尔的小微组织，在外部缺市场机会、内部缺人才的情况下，推行内部创业和自组织模式，几年下来，分散了资源，没有抓住战略性机会，搞得一地鸡毛。

我们千万不能天真地认为外面有什么“灵丹妙药”。这其实是一种投机思维。无论什么经验，都需结合企业实际，在理解经营管理客观规律的基础上进行创造性转换。不能教条化地把一些新概念导入经营管理实践，不能追求时髦。

例如，流行的中台组织的概念，适用于业务、产品（服务）多样化且存在统一的技术基础的场景，业务单一的中小企业没有构建的必要。

此外，也不能急于求成，需要一个知识模块、一个知识模块扎实垒好，真正做到融会贯通。对于一些通用方法，应用时除了要因地制宜外，还需做得细、做得深、做得实，最终做到位、做出成果。

企业的长期进化和成长，依赖不断更新的知识和智慧。一个企业所需的知识，绝大多数都存在于与自身相关联的产业链、价值网络和生态体系之中。

企业所需的智慧，来源于基于实践的深度思考，来源于开放、民主的学习机制。

只有通过持续、反复的讨论或辩论，才能激发、汇集群体的经验和智慧。既不能完全迷信经验和智慧源于一线，也不能完全依赖决策层的高瞻远瞩。通过上下联动、内外交互，就有可能发现事物的真相、本源和规律。

此外，应鼓励从不引人注目的细节处开始的边缘性创新，以分布式（多中心）的组织结构引发知识和智慧的生成。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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