信息茧房里的西贝，不懂网络舆情的代价

企业应建立“感知情绪、疏导优先、专业应对”的危机公关逻辑，同时厘清个人与企业的边界，才能在舆论浪潮中守护来之不易的品牌价值。

文 | 李洋

2025年9月10日，网络大V罗永浩发微博吐槽“西贝几乎全是预制菜还很贵”，引发广泛关注。西贝创始人贾国龙迅速采取包括公开宣布起诉罗永浩、西贝没有预制菜、斗争到底等方式激烈回应，引发舆论持续发酵。最终以罗永浩宣布停战、西贝致歉暂时偃旗息鼓。但西贝门店多地客流下滑，据报道单日营业额减少数百万以上。

除了此次西贝预制菜风波，近些年，农夫山泉、娃哈哈、百度等多个品牌也相继爆发危机公关事件，除了食品安全等原则性问题亟待有关部门关切和处理之外，此类事件也暴露出很多企业在舆情应对、危机公关上的种种问题。本文以西贝风波为切入点，从舆论传播、品牌营销与危机公关等角度，进行解读和探讨，力图为更多企业提供镜鉴。

西贝预制菜风波，本身激发的是民众对食品安全的普遍担忧，而不是完全针对个别餐饮品牌和某类菜品的预处理手段。但事件的逐步发酵，却体现了互联网舆论环境中不同群体的巨大认知差异，具体呈现为两大群体的鲜明对立：一方以罗永浩为代表，身处科技平权时代，熟悉互联网文化与传播规律，能精准捕捉大众的情绪与需求，其观点易引发共鸣，成为推动网络舆论的重要力量。另一方则以贾国龙及其合伙人、品牌服务商等为代表，他们大多成就于红利时代，企业规模大，发展时间长，品牌相对成熟，但对于网络文化、新媒体环境和舆论传播规律缺乏理解。

这种认知差异的根源大概率在于“信息茧房”。

以事件主人公为例，也许其长期处于某固有舒适圈层，对外部互联网环境及公众情绪变化感知不足，导致难以跳出原有思维看待突发事件。

西贝预制菜的争议起点是“预制菜定义”与“食品安全”，这类问题的界定与解答需食品安全领域专家介入，同时纳入相关法律法规的框架予以规范和解决。但西贝事件引发舆论风暴的核心原因在于罗永浩激发了普罗大众长年来对食品安全的关切和抱怨。在这个节骨眼上，涉事企业需要在理解民众深层心理诉求基础上，先端正态度、疏解民众情绪，然后再就事实和技术细节逐步解释和处理。

但相关当事人却逆向操作，在罗永浩尚未进一步行动时，自己开启了一连串错误的应对——初期态度极其强硬，“生意可以不做”，势必带领整个企业“死磕到底”。主动打开后厨让大家参观直播，结果越直播负面话题越多。短短两天之后便急转直下，道歉并表态“决心改正”，让一个知名品牌在极短的时间内表现前后不一、自相矛盾。而且道歉信的措辞也漏洞百出，引来网络又一轮群嘲。整个过程既显示出西贝高层对互联网舆论的缺乏理解，也暴露出认知差异导致的重大决策失误。

互联网时代，能够正确理解、面对、处理网络舆情已成为现代企业的基本素养。尤其对规模较大的企业而言，危机公关直接关系到多年品牌建设的成败。从西贝事件及众多案例来看，不少企业对危机公关仍存在认知偏差，主要体现在以下两方面：

第一，危机公关的基础不是比嗓门大，而是能够准确洞察和把握大众心态和社会舆论的底层脉搏。

企业和企业家需要花些时间清晰认识和理解当前社会的主要问题，民众心态、焦虑点与信任诉求。以此次事件为例，最初，公众的不满并非专门针对西贝或预制菜，而是对食品安全、店大欺客、虚假宣传等顽疾长期积累的情绪爆发。这种情绪具有普遍性，绝大多数情况下企业应谨慎规避而非主动对抗。

但西贝的应对基本背离该逻辑：面对公众的潜在怨气，企业一把手选择“挺身而出”与舆论对抗，一顿操作直接“引火上身”，使原本可控的局部事件上升为不可控的大规模负面舆情。忽视社会情绪，也不理解互联网舆论传播规律，导致品牌陷入被动的境地。

其二，许多传统企业对危机公关重视不足，甚至处于“无感”状态，既未建立完善的舆情应对机制，也缺乏对社会情绪的敬畏和敏感。

这种“无感”源于对互联网传播环境的陌生，仍以传统中心化媒体思维看待传播，认为舆论可控，“讲道理、摆事实、树权威”就能解决问题，却忽视网络舆论场的特点是每个人手上都有话筒，是所有人对所有人的传播。舆论的核心诉求是“情绪共鸣”，而非程序正义。

正如西贝在事件中的表现：自始至终执着于辩驳“自身无错”，而未意识到公众更关注品牌的态度与诚意。此类认知偏差使企业在舆情中屡屡失误，不仅未能化解危机，反而加剧信任流失。

基于西贝事件的教训，我们可从以下四个方面讨论危机公关的基础策略：

第一，理解舆情，感知社会情绪。

危机公关的首要前提是“懂社会、懂大众”。中大型企业需建立对社会情绪的常态化感知机制，明确当下民众对企业所处行业的核心诉求——是对安全的担忧，还是对信任的渴望？只有精准捕捉这些底层逻辑，才能在舆情爆发时找准应对方向，避免“南辕北辙”。

以此次事件为例，若西贝能提前感知民众对食品安全的焦虑，在舆情初期主动回应“保障知情权”、“重视食品安全”、“认真检讨相关门店业务”，而非态度傲慢和强硬对抗，或许能更有效缓解情绪，降低危机升级的概率。

第二，舆论面前，疏导情绪大于辩驳事实。

舆论场并非法院或仲裁庭，不遵循“程序正义”，民众的基本需求是情绪被看见、被理解。因此，危机公关的核心原则是“疏导情绪大于辩驳事实”——企业要先拿出诚恳态度，安抚负面情绪，公布清晰的解决问题计划，待民众情绪平复后，再逐步沟通和处理事实细节。

反观西贝的应对：从舆情爆发之初就执着于“辩对错”，试图通过强硬态度证明自身无错，完全忽视了情绪疏导。更关键的是，西贝在此次事件中并无明确的“事实优势”，这种无谓的辩驳不仅无法说服大众，反而激发了民众的逆反心理，让负面舆论持续发酵。

第三，专业的人做专业的事，打破 “圈层局限”。

危机公关流程是专业的技术性问题。术业有专攻，现代企业需要建立专业的舆情监控与应对团队，负责日常舆情监测、危机预判与应对方案制定，而非依赖身边认知相近的“熟人圈子”——这类群体往往与企业管理者处于同一“信息茧房”，善于互相提供情绪价值，但也容易跑题、给出意气用事的不良建议，导致舆论危机恶化。

西贝事件中，不仅品牌创始人本人缺乏对新媒体环境、品牌公关等方面的专业认知，其合伙人、品牌服务商等也大都来自于红利时代，习惯于传统的广告洗脑思维，不太适应技术平权时代人人均可发声的网络媒体环境，最终在排山倒海的舆情下“退败”。这一案例提醒我们：企业家需打破“圈层局限”，不断学习、持续接触新思维，并引入专业力量，在舆情中把握主动权。

第四，危机公关，明确企业家本人与企业品牌的边界。

从西贝事件及此前农夫山泉的舆情案例对比来看，专业的危机应对需明确“个人与企业的边界”——避免在舆论发酵时将个人情绪、个人行为与企业品牌强绑定。

农夫山泉创始人兼董事长钟睒睒面对舆论攻击时，应对方式是“个人出面回应，企业尽量撇清关联”，有效降低了品牌损失；但西贝恰恰相反：创始人不仅以个人身份对抗舆论，还直接将企业一万多员工、辛苦数年建设的品牌与自身的情绪强绑定，让局部舆情升级为社会大众对品牌的全面质疑。这种“个人与企业不分”的做法，放大了危机影响，企业必须注意规避。

西贝事件的教训在于：品牌建设需数十年投入，但一次错误的舆情应对便可将品牌公信力摧毁。西贝已然承受不小的营收损失和客流下滑，即便西贝后续表态“改正”，其品牌形象的负面影响短期内恐难扭转，品牌重建往往需付出数倍努力。

对所有企业而言，此次事件都是一次警示：在互联网时代，危机公关已不是“可选技能”，而是“必备素质”。企业应建立“感知情绪、疏导优先、专业应对”的危机公关逻辑，同时厘清个人与企业的边界，才能在舆论浪潮中守护来之不易的品牌价值。对于很多传统企业的企业家来说，补上“互联网舆论”与“危机公关”这些课程，已成为适应新时代市场环境的必然要求。

在商学院课堂上，经常有企业家同学问我，是否值得投入精力打造企业家个人IP。我的回复总体上是鼓励的。当然，绝大多数企业家做个人IP，确实难以达到小米雷军那样的影响力水平。但即便如此，这个过程本身也绝非一无所获。

通过尝试建立和运营自媒体IP，企业家能最直观地接触和掌握新媒体的基本运作逻辑：理解舆论传播规律，熟悉不同平台特点，把握流量分配机制，感知公众情绪波动，提升对热点话题的敏感度等等。这些能力不仅关乎“是否走红”，更关乎企业在互联网舆论中如何更稳健地长期发展。这些能力可以帮助企业在舆情危机到来时做出更专业的判断，避免因信息茧房、认知偏差导致品牌受损。

学习新媒体确实需要投入时间。不妨适当调整时间分配，尝试一个新的方向——或许会打开不一样的局面。