对话小黄象 CEO 王毅：5 年 3 个全国第一，为孩子专研冠军早餐，小黄象如何重塑早餐新习惯？

小黄象创始人兼 CEO 王毅身上有两种鲜明的「肌肉记忆」。一种来自他在食品行业连续创业十几年的摸爬滚打，另一种来自在华科读书时带领首届 CUBA 男篮打进全国四强。这两种记忆，塑造了小黄象和他自己。

五年前，王毅创立了小黄象，用一份 PPT 获得了真格的天使轮投资。他给真格基金合伙人刘元讲的故事很简单：一个父亲，想为自己的孩子做一顿健康早餐。

从一款麦片起步，到一年卖出超过一亿张手抓饼，小黄象按下了加速键。自 2021 年产品上线以来，小黄象的年均增速保持在 200%-300%，今年 GMV 目标破十亿。

持续增长背后的小黄象是一支有「运动员基因」的团队。在小黄象，健身打卡是日常，老板自己忘了也得照规交罚款。王毅总说，「创业最后拼的是身体」，那些路上的起伏，在他看来不过是「生死之外的擦伤」。每每踌躇或困顿，他就去打一场球、流一身汗，很多难题也就这么过去了。

6 月 1 日，小黄象成立五周年。我们邀请王毅、刘元坐在一起，聊聊这家公司过去的五年，也聊聊它的下一个五年。

从吃苦到吃好，一个爸爸对成长的再理解

刘元：咱们第一次见面是 2020 年 10 月底，转眼快五年了。很多听众可能是第一次见到你，要不要先简单介绍一下你自己，还有小黄象？

王毅：大家好，我是小黄象的创始人兼 CEO 王毅。上大学时我是职业篮球运动员，打过 CUBA 和大运会，也拿过全国冠军。

篮球训练让我意识到，身体好是吃出来的。人是在一次次破坏和修复中成长的，这跟创业一样，不断受挫、不断复盘、不断长进，而营养一切的根基。

现在中国家庭节奏越来越快，年轻父母早上要照顾自己，也要顾孩子，还得准备一顿能支撑孩子四个小时学习的早餐，要好吃、要营养、还得快。小黄象就是为了解决这个痛点应运而生。记得当时我们刚打了个样品，拿着 PPT 跑去找你，真格就成为了我们的天使领投人，真的很感谢。

刘元：你本科念的是经济学，到后来进入食品行业、找到使命感，这中间的路其实挺曲折的。

王毅：我们那个年代的运动员训练讲究「三从一大」，要从高、从强、从严。吃得苦中苦，方为人上人。我小时候觉得自己能吃苦，后来发现中国人都挺能吃苦，但吃苦不一定就出成绩。

刘元：没有规模化，就没有十倍 scale，对吧？吃了十倍的苦，不一定换来十倍的好。

王毅：是的，后来才明白，训练后的恢复比训练本身更重要。但等我意识到这一点，已经伤得不轻，躺在病床上了。

等后来互联网起来了，大家慢慢知道，不是光靠练就能提升，不能早上就吃一碗米粉。营养不足，你再练也是透支。运动员的成长也有关键期，像小孩五岁前没学会说话，可能一辈子都说不好；发育期没吃够能量，可能就达不到身体天赋的上限。

我自己是很多运动品牌的受益者。小时候看梦之队、看乔丹，打 CUBA 时我还被 FILA 赞助过，切身感受到一个曾经辉煌的意大利品牌在中国企业手中又被做了起来。那会儿我心中就种下一个想法，未来要做一个和食品相关的中国品牌。

大学毕业后，我放弃读研，加入了一家很优秀的企业，从零开始做食品。算起来，今年是入行的第 20 年。

这几年，C 罗的营养餐盘、勒布朗一年一百万美元采购食材、库里的早餐俱乐部，都让更多年轻人开始理解营养的作用。很多人也像我一样成了父亲，希望自己的孩子能在天赋允许的范围内，吃得更健康，长得更壮。

那我擅长的就是把健康的东西做好吃。中国的供应链这么强，但想走出去的食品品牌却总卡在食品安全和健康认知上。我相信，中国风味加上现代营养理念，完全可以做出一道道好产品，让我们的早餐餐桌更丰盛。

刘元：你儿子现在也是个很有说服力的小代言人了吧？平时一直在吃小黄象？

王毅：他现在已经 1 米 98，我都要抬头看他了。他现在对吃的可讲究了。每天的饮食搭配讲究膳食纤维、蛋白质、快碳慢碳组合，还会吃深海鱼补脂肪，尽量每天吃几种颜色、每周不重样。尤其练累了，他更觉得好像得吃点才对。

王毅与正追逐篮球梦想的儿子

刘元：小孩长高了不少，小黄象也成长了许多。小黄象最近怎么样？五周年也是个喜报时刻？

王毅：感谢真格和团队的支持。我们现在绝大多数品类是第一。比如我们的黄油手抓饼，线上每卖出 10 张，就有 4 张是小黄象。

手抓饼别人卖一块，我们卖三块。我当时说我们是极致性价比品牌，你还问我怎么好意思这么说。我说原料成本在那儿，讲得明白。

今年我们每个季度基本都能为国家纳税超千万，全年来看有望超过 5000 万。一个从 PPT 起家的公司，如今安排几百人就业、服务三四百万个家庭，还能为国家创税。

我们从 2021 年上线以来，年均增速保持在 200%-300%，今年也不例外。现在我们比去年同期增长仍接近 300%。目标是今年做到十几亿 GMV，服务 600 万个家庭，朝着服务一亿家庭的目标继续前进。

不再堆叠 SKU小黄象以「场景思维」重塑早餐品类

刘元：小黄象从第一天起就专注做早餐。最早从麦片入手，后来你们也做到麦片类第一。小黄象是如何一步步在类目探索上走到今天的吗？

王毅：我始终相信，所谓「类目」是线下超市几十年来的货架逻辑，在大家脑子里形成的分类方式。无论是投资人、行业从业者，甚至消费者，检索商品时常常不自觉地沿用「米面粮油区」「生鲜区」这类思维。

刘元：这是一个过时的逻辑？

王毅：小黄象不是这么看问题的。当用户物质极大丰富，购物变得越来越方便，思维方式就会从「类目思维」转向「场景思维」。人们不再是跟着货架走，而是根据自己的需求主动搜索。而互联网，本质上也是基于搜索建立起来的。

所以我们在内部做产品扩展时，从不被类目的边界限制。比如别人问我们：麦片都做第一了，怎么又去做冷冻品？其实逻辑很清楚，我们始终是在解决「早餐」这个场景下的需求。

早餐的本质是时间紧、任务重。对很多家长来说，还有一个潜台词是「不重样」。孩子很容易吃腻，大人其实也一样。

当然大人能将就，但孩子不行。他不好吃，他就不吃。但不吃又会带来一个问题，上学那四个小时的营养和能量哪里来？

刘元：那为什么在那么多早餐选择中，最后手抓饼爆了？

王毅：你现在看我们季度报表，会发现鸡排也在前列，每个季度都有新品。也有很多人问我：你们为什么做一个品就是爆品？背后有什么逻辑？

我想大家说「爆品」的第一反应，可能是 GMV 高，市占率大。但这些都是因为我们已经积累了大量忠实用户。比如手抓饼的用户，其实是那些吃麦片吃腻了的。他们需要一个「能包东西」的载体，让孩子在路上也能拿着吃。

我们一开始就想做包裹，比如包蔬菜。但问题是我们现在的履约能力、品牌、冷链还做不到，所以暂时搁置。但我们知道，家长确实希望早餐里有新鲜蔬菜、优质蛋白，而这些也确实需要「包」起来吃。

那什么东西能包？墨西哥有 Taco，意大利有 Piadina，中国有大饼。大饼卷万物。

我们最后就决定做手抓饼，但要解决三个问题：好吃、安全、健康。

第一是好吃。现在很多饼为了降成本，会用劣质油。但家长其实很在意油脂，我们就主打「零反式脂肪酸」。不是说孩子一点反式脂肪酸都不能碰，但我们要告诉家长，我们没用回锅油，油脂选的是最好的。

我们用的是黄油。奶制品本身就是中国人摄入不足的营养来源，而且很多人乳糖不耐受，用牛奶还不合适。但黄油能补充其中的脂溶性营养，比如维生素 D。而中国孩子晒太阳的时间又少，经常被关在教室里，所以这些补充就更重要了。

这其实是一个中西结合的产品。我们用南半球的新西兰黄油，加上北半球的小麦，做成一款好吃、安全的手抓饼。那时用户已经对我们有信任了，麦片积累的一部分人也迁移过来。再加上正好有一些市场上的油脂安全事件，反倒助攻了我们。

刘元：产品灵感都来自哪里？是不是你在世界各地旅行、学习时也有不少启发？

王毅：每一个产品背后都有故事。比如我们推出黑青稞手抓饼，这个想法是来源于我看英吉利海峡横渡比赛时的一个细节。运动员在面对寒冷、湍急水流的挑战中，需要在几小时内既能抵御低温，又能持续供能，同时还不能吃太多。

这和中国孩子早晨的需求很像：刚睡醒就要应对四五个小时的高强度脑力活动，还得跑圈。吃得太多不舒服，吃得太少又撑不住。那什么能做到？横渡选手们就是吃黑青稞加黄油。

刘元：你们一直重视原料品质，但好吃与健康常常是对立的。你们如何做到两者兼得？

王毅：健康和好吃并不冲突。只是以前健康食品往往是被西方运动饮食那套定义的。比如沙拉不好吃，那它可能是没遇到中国好吃的凉拌酱。遇上咱中国人擅长的调味和烹饪，小红书上那些白人饭也可以很好吃。

刘元：有没有正在研究或即将推出的新品类？

王毅：有，我们刚刚上线了一款小笼包，用的是我们全程参与养殖的黑猪肉，无抗生素。这种蒸点在时间和工艺上的稳定性很强，我们会再出。

然后是粥。现在很多人还是熬白粥，但白粥的升糖指数其实非常高，甚至比喝白糖水还快。但杂粮粥在家做起来又太麻烦。所以像我们之前的贝贝南瓜粥就很受欢迎。只是我们研发产能有限，它的兄弟姐妹还没来得及做。

其实中国、全球都有很多好食材，都可以沿着低 GI、稳血糖、营养丰富的方向去做。

我们之前还聊到奶酪。当时做黄油手抓饼的产品经理就是做奶酪产品的同事。虽然最后奶酪项目没做成，但也让我们意识到：如果没有终局能力，很难快速切入到一个成熟、头部竞争积累的赛道。

刘元：这几年大家都在说消费降级，怎么把东西做得更便宜。但你却走另一条路：把原本很便宜的东西，做到更好。

王毅：我们有个内部不成文的共识，就是产品要做的值得给自己孩子吃。不要拿国标、拿世界标准来说，而是你愿不愿意让自己孩子吃这个产品。我们员工的小朋友都在吃，有的还做我们的模特。

刘元：孩子们最喜欢的产品是什么？

王毅：孩子们对我们的产品都很熟悉。手抓饼对他们来说像个「食材底座」，他们会自己搭配点鸡排、蛋什么的，很有创造力。

我们之前做的烤肠也特别受欢迎，但因为当时那批猪肉无法做到全程无抗，我们就主动停掉了。哪怕那条产品线一个月能带来几百万 GMV，也有利润，但我们觉得不够安全，不愿意给自己孩子吃。等将来把无抗猪肉的供应链做好，我们再把它端上来。消费品的好处就是只要产品在迭代，你不急于在第一天就怎么样。

刘元：我们第一次见面，你就讲过小黄象这个名字的由来。那时你说「小」代表孩子，「黄」是国民感，「象」是健康强壮、温和的象征。

王毅：我们起这个名字，第一步当然是考虑怎么让一个品牌活下来。人脑对动物的记忆是最强的，而「象」是一个动物，还是吉祥的动物。我们是做中国家庭的食品，有一个吉祥的意象本身就很好。

颜色上，红黄蓝是人最容易记住的颜色。我们是黄种人，「黄」这个记忆点非常稳。而「小」是告诉大家，我们是做孩子的食品。对传播效率和品牌识别来说，这种组合让用户不费脑子就能记住。大家生活已经很辛苦了，记住一个健康品牌就不要再耗费他们的心力了。

当然这里面也有我一点私心。我们吃的是黄土地上种出来的食物，我是河南人，河南简称「豫」，字里就有一个「我」和一头大象。而且大象也代表我们希望孩子长成的样子：强壮、温和、有力量、不轻易欺负别人但也不轻易被欺负。

还有一个灵感，其实来自于商代的妇好墓。妇好是一位征战到波斯的女将军，她传令天下的印章就是一枚小黄象。

因为相信，所以看见：

五年品牌创业带来的改变

刘元：其实你创业远不止五年，只是做品牌这五年而已。在这之前也已经创业很多年了。作为创始人，这几年最大的变化是什么？

王毅：这五年让我更感恩。以前性子急，现在学会了更平和地看问题。也因为创业，和孩子有了更多能聊的话题。

但做品牌和以前完全不同。以前做的是 B 端，核心是供应链，只要客户满意就能有收入。中国人本来就擅长这一套，比如很多全球芯片巨头的 CEO 现在都是华人，这不是巧合。但做 C 端品牌，你要建立用户心智，这比搞定 B 端难太多了。

你得让用户理解「什么是健康早餐」，愿意试、愿意复购，同时又要把供应链同步搭起来。从养鸡、中央厨房、面点工厂，到渠道建设、团队搭建、品牌表达，每一步都不轻松。

过去这五年，我才真正体会到「创业」这两个字的分量。说实话，之前十几年，不过是开工厂、做点生意而已。

刘元：我们刚认识时，虽然你是第一次做品牌，但之前已经为很多国际大牌服务了。很多是历史悠久、对品质极其严苛的品牌。虽然你们是做 B 端服务，帮他们把控食品安全和质量，但其实已经在对标最高标准了。

王毅：是的。那时候我就已经有很多产品想法，也想和这些国际品牌沟通，但跨文化交流确实不容易。

刘元：有什么印象深的例子吗？

王毅：比如我们曾给一个国际品牌供应糖霜。我反复和他们的研发团队解释，中国人对甜的接受度很低，「微甜」就够了。但最后产品还是很齁。这也能解释，为什么后来有韩国品牌主打无糖、不伤牙的口香糖，在中国卖得很好。这类例子很多。

我一直觉得，未来在食材选择和创新上，有新品牌的机会。国际品牌体系成熟，但创新空间有限。我们有机会用新的思路做一些突破。

刘元：开始做自己的品牌后，有没有遇到以前从没遇到过的难题？

王毅：挑战很多。以前服务大品牌，他们有钱，账期可以贴现，风险低。但自己做品牌，很多事要自己扛。

有段时间，我们拿到了部分投资，但剩下的没到账，现金流非常紧张。最后是团队自己凑钱建了长沙工厂。所以长沙工厂开业那天，你特地飞过来，我们真的很感激。

产品出来不到三年，我们就有了自己的工厂，而且一上线就满产，从 4 条线扩到 6 条线，三班倒满负荷运转，很不容易。

刘元：你刚才提到，运营的复杂度只会越来越高。但对你来说，应该更顺手一些，毕竟你之前管了十几年工厂，流程和细节都很熟悉了吧？

王毅：对，越是自动化，越能看出「人」的价值。尤其是好味道，再智能的机器也判断不了口感和气味。这种人控制的部分不能省。

中国有很多优秀的食品企业，有产能、能代工、能出口，但不擅长做品牌。我们希望跟这些企业合作，比如合资，由小黄象控股。他们团队稳定，熟练工多，管理成熟，我们补上品牌、产品创新和销售，解决他们「不敢用好原料、怕卖不掉」的问题。

刘元：有没有哪些非共识的决策？比如是否自建工厂，有些人可能觉得太重了，但也有人认为这是建立壁垒的关键。

王毅：建工厂绝对是一个重要决策。那会儿市场遇冷、资本退潮，但我们还是决定要建，而且是靠团队自己出钱建的。

我们一直相信：相信而看见。

那时也遇到过被挖人、团队成员出去单干的情况。但我始终觉得，组织的成长最重要。没有一个健康的组织和文化，就不可能持续产出好产品。建厂就是又一次组织凝聚的过程。

我自己当然没犹豫，一直有信心。你知道，创业者都有点盲目乐观，不然也不会干这么「傻」的事。但让我感动的是，团队也有这种信念，一起扛了下来。

另一个非共识决策是赞助青少年运动队，而不是投明星直播。很多人不理解，觉得既然有钱，为什么不做大曝光？但我们坚持不做。我们一直赞助的是青少年篮球队、冰球队这样的项目。

刘元：赞助运动员像是介于商业赞助和公益之间的选择，很特别。

王毅：对，我们一直有一种团队运动的文化，也相信运动对孩子的长期健康价值。

而且我们希望言行一致，倡导健康饮食、健康运动的生活方式。用户希望看到孩子们阳光、健康，而吃得好就是基础。

比如我们赞助的青少年冰球队，成绩很不错。冰球对抗性强、团队配合度高，大众印象里黄种人不擅长这些。但这些孩子打得非常好，训练也很扎实。

我们不能每次国足输球才说「14 亿人挑不出 11 个」。应该从小开始支持、鼓励、投入。我们只是做了自己力所能及的一部分。

刘元：刚才提到团队也值得聊一聊。你们从零开始，走到今天，这帮人是怎么聚在一起的？很多团队成员是你多年的朋友，甚至还常住在你家里。

王毅：创业很难，我最感谢的是我的家人和合伙人的家人。想做一个全球化品牌，挑战很大。

当时我们很多人直接搬去了美国。我记得肖昕刚到美国时就住在我家。不久后疫情爆发，大家被困在一起，每天讨论产品和方向。很难想象，一群三四十岁的男人为了做点事还像挤在学生宿舍一样生活。

但我们这帮人真的很靠谱。像我们的首席品牌官刘群，之前靠公众号做到头部，也给顶级地产和乳品品牌做过案子，现在还住我家。

大家彼此信任。早期招人其实挺难，品牌没名气，很多优秀的人根本不看我们。但我们尽了全力，托朋友、找前辈，把自己几十年的人情刷了一遍，就为找到几个愿意相信、愿意一起做事的人。

创业是一次人生人脉的总爆发。

走出国门，小黄象如何在美国落地建厂？

刘元：听说你已经在美国准备建小黄象的工厂了。最近确实看到不少品牌在出海，大家都在尝试。但像你们这样直接在美国建厂的，好像还不多。你是怎么考虑的？

王毅：在美国这一个多月，我对全球供应链、美国消费市场和出海机会有了新的理解。

中国消费市场在变大。但如果脱离全球供应链，想把供应链完整地搬到美国，几乎不现实。我们都知道伯克希尔 · 哈撒韦一开始就是个纺织企业，但你现在难道还能让它再回去纺织吗？

我刚到美国就发现通胀很明显，很多地方是供应不足，但消费力依然强劲。美国应该专注做自己擅长的，比如体育、文化这些软实力。NBA 转播权在中国照样很值钱。美国 GDP 有 80% 来自第三产业，农业和制造业占比并不高。但它对创新的包容性，对各种文化的接纳，让它成为一个每个细分市场都是大市场的国家。

来美国，我不用教育市场。他们有一套健康理念，甚至愿意为像 Whole Foods 的有机产品付多 40% 的价钱。那对品牌方的要求其实就只有一个：稳定供货。

这正好是我过去做代工时的经验。我们给雀巢、玛氏、肯德基、麦当劳这些大品牌供货，最重要的就是稳定。所以我来聊北美供应链的时候，他们第一个问题就是这个。

刘元：像中国这么发达的供应链系统，很多本土品牌当年也没有选择出海，特别是做食品这种本地化很强的品类。你觉得原因是什么？

王毅：一号位不来，如果只派职业经理人出海，很多时候是做不成的。

日韩的做法不同，他们进美国市场的时候，通常都是创始人亲自来。一号位得先有重新创业的心态。出海还会遇到法律的坑、用人的坑、生产的坑，坑坑你都必须自己踩过，也要能从坑里尽快爬出来。

一个品牌出海其实是一个文化的出海。中国的饮食文化骨子里是有全球接受度的，但消费者往往对食品安全打个问号。所以我们本着远高于美国检测标准的产品品质来做。只有这样，品牌才有机会真正出海。

刘元：而且你们在海外卖的产品也会不太一样，对吧？

王毅：会微调，每款产品都会调整口味，但我们的产品创新能力本来就是优势。美国市场做得好，也能反哺中国市场。比如说现在奶酪、黄油在国内都涨价了，连麦当劳都改用植物油了。

想做一个真正伟大的消费品品牌就绕不开全球化。不管是宝洁、雀巢、可口可乐，全都全球化运作。那只是时间早晚的问题。

今天我们正好看到了一个机会，就是美国短期内供给不够，但需求很稳定。消费者已经认同健康食品的理念，你只要把美味做出来，不用多解释，就有市场。这边验证后也会让更多中国消费者更相信小黄象。

宁在一思进，莫在一思停。

刘元：你刚也提到要做一个全球品牌。你对接下来的五年有什么想法？

王毅：下一个五年，我希望小黄象能成为一个真正的全球品牌。至少在北美有稳定的市场，在日本等亚洲国家我们也在开拓。

王毅（右二）与团队坚持每年前往东京参加 FOODEX JAPAN 日本国际食品饮料展学习

美国这边的健康理念更新很快，反馈很及时，能帮助我们做出更好的产品，也能回馈中国市场。而中国饮食文化的味道是全球公认的好，我们也希望有更多企业走出去，把中国的味道带向世界。

我们始终没变的初心是用健康食品陪伴下一代的成长。未来五年，我们更希望有机会服务全球的孩子们。

刘元：你会去欧洲吗？

王毅：会考虑。

刘元：以前大家说海外监管严格，但你们一直很有底气，对吧？因为质量标准本来就做得远高于要求。

王毅：对，我们本来就做得比标准高。所以监管严格，对我们反而是件好事。它把很多没准备好的对手挡在门外了。

刘元：在美国也是要建厂的吗？

王毅：会的，也不排除收购当地工厂。

刘元：那这次出海，会不会又是一轮本地化的挑战？包括运营、团队、产品，可能又得重新摸索一遍？

王毅：对，迟早都要经历这些。但如果现在是个好时机，我更愿意早点试、早点踩坑，毕竟早试错一定比晚试错好。

跟科技行业一样，虽然我们做的是早餐，但对品质的要求，我们给自己的标准远高于各国监管。大家在商言商反而能成为一种连接。理想状态是变成奥林匹克，终止冲突。如果当年大明和后金能早一点开展贸易，也许后来的很多问题就不会发生了。

借鉴历史兵法，打造高能量创业团队

刘元：你一直挺喜欢从历史里找灵感，对吧？我记得你说过，之前创业后休息了一段时间，那段时间花了不少时间读书、读历史。

王毅：我是特别喜欢历史。创业说到底是一场商战，而商战其实跟兵法很像。兵法很多讲「求之于势，不责于人」。

一旦重新入局，再看历史时，就会觉得很多场景仿佛历历在目。他们当年是怎么搭建组织的？在困难的情况下，如何招募团队、带人打仗？很多事，如果不是亲眼看到，你甚至不会相信。

比如有一年年会，我跟团队举了个例子：我们现在人不多，就像努尔哈赤起兵时，手里只有 13 副盔甲。要是有人告诉他，若干年后，四亿人口的大明会成为他的领土，阴山会成为他境内的风景区，宋朝都不敢碰的吐蕃和新疆会成为自己的疆域，谁会信？

很多组织的成败，细节都写在史书里。

刘元：所以是从历史中找到了很多组织建设的帮助。

王毅：对，很多兵书上的思路，其实后来我也通过篮球来体会。比如在提拔人才的时候，是提拔能力最强、业务最猛的，还是管理能力最强的？篮球里有个「更衣室文化」，球队老大不一定是得分王，而是最有领导力的那个人。

所以组织里的领导力本质上是一种服务力，是靠成就他人来成就自己。小黄象的骨干成员可能也就六十来人，但他们是文化的火种，是未来组织的样子。

等组织做大，很多企业家避免不了「熵增」现象，不是内部培养，而是靠并购找人。美国很多大公司创新乏力，最后都是靠买外部团队。

但我们就在内部打造一种新的团队运动文化，组织结构很扁平，每个人的贡献都被看见。试错是被鼓励的，像打仗一样，「善战者无赫赫之功」。我们每一场仗都是有准备的、有节奏的，是按孙子兵法的「算」来打的。所以每一次出新产品，我们都会推演、准备、组织内部协同。

刘元：所以你从历史、兵书、体育中都得到了很多创业灵感。

王毅：对，尤其在面对强劲对手的时候，那些思路特别管用。比如当对手给你骨干开三倍工资来挖人，怎么办？当他们把你产品抄得一模一样，价格更低、宁愿亏钱也要打你，怎么办？当他们开始封你的退路，用各种方法围堵你，怎么办？这些在历史上反复上演，只不过换了种方式而已。

刘元：有没有特别推荐的历史书，尤其是适合创业者的？

王毅：我挺推荐《隳三都》，讲金朝的事。不光写它的兴衰，更写了南北方、游牧和农耕文化之间的融合与冲突。

组织怎么崩、又怎么在废墟中复兴，从女真到清朝，你能看到一个组织从低谷爬起来，再走向强盛。读完会很有感触。

刘元：你刚才一直在讲组织。在招人这件事上，你特别看重什么？有没有常问的问题？

王毅：我第一个就看他爱不爱从事团队运动。篮球、足球、冰球都行。因为他们知道怎么为了赢，和不喜欢的人并肩作战。这种人通常小我少，表达也更直接有效。

我也喜欢有竞技精神的人，有好胜心，会不断挑战自己。

面试时我会问几个问题：你见过最牛的人是谁？你父母对你最深的影响是什么？你原生家庭给了你哪些认知？以及你最骄傲的一件事是什么？我们团队里每个人都要介绍一件让自己自豪的事。我觉得每个人都有一面特别有张力，只要活出这份张力，工作就不只是谋生，而是能带来乐趣。

工作在我们看来，是生活的延伸。像一场团队游戏，一起打怪升级，一起摔倒和胜利，积小胜为大胜。

我特别在意一个人有没有运动习惯、对人是否敏感、是否见过优秀组织，还能讲出这些文化哪里打动了他。如果他能抽离自己反思，那就非常好了。

刘元：你们公司运动员是不是特别多？

王毅：运动氛围很浓。我们有个跑步群，卷得我都不敢进。就我这运动水平，进去估计天天交罚款。中午有健身课，晚上打篮球，基本每天大家都在一块运动。

刘元：你儿子未来会不会真的成为很强的篮球选手？你现在还能教他吗？

王毅：现在连陪都快陪不了了，他已经开始哐哐扣我了。为了避免有一天被他当场隔扣，我现在索性就在旁边看他打。

刘元：我觉得很有意思的一点是，你虽然一路创业挺辛苦，但家庭在你这始终很重要。不只是你自己的家庭，你也常聊到同事的家人。

王毅：我一直觉得人和人之间的差异其实挺大的，但我们从小接受的教育往往让大家朝一个样子去努力，好像都要照着一个模板来。但每个人内心都不一样，公司也是，好的公司不该都长成一个样子。

有时候一讲学标杆，大家就盯着某个大企业去学，结果全学成一个样。但世界之所以有趣，是因为它有很多可能性。我们就是一群在乎小黄象的人。团队里每年都会有好几个孩子出生，大家都特别高兴。这是一群真的重视家庭、有责任感的人。

我们内部也常讲，如果一个人连自己的家人都不关心，朋友也顾不上，那他要怎么心怀天下？这个逻辑我一直没太想明白。但至少在我的理解里，能对家人负责、对朋友忠诚，这才是我们团队最看重的。

我们也很强调「陪伴」这个词。小孩的人生是他自己的。我们的爱是支持和托举，而不是干涉。

创业是一场长跑，体力决定终局

刘元：对现在刚创业的年轻人，你有没有想说的话？经历了很多次从 0 到 1，有哪些是真正踩过的坑、总结出来的经验？

王毅：现在很多创业者都很优秀，轮到我向他们学习还差不多。不过真要说建议，我还是会从运动讲起。我一直觉得，创业本质上是场长跑，拼的是体力。大脑的反应、情绪的稳定，其实都和身体状态、新陈代谢挂钩。

很多困顿，一场汗出来，你可能就不当回事了。很多问题看着也没那么严重了。你得有一个强健的身体，才能持续清醒地思考，才能苦中作乐。像我这样不是特别聪明的人，如果没点体格，早就被淘汰了。

所以我常说：创业路上，坚持运动，才能走得远。聪明再加上体力，一定能走得更稳、更远，成集大成者。而我呢，也想借着运动，多向他们学习。

刘元：你在这方面确实做得挺好，状态跟五年前几乎没变。

王毅：如果真想把小黄象做成一个百年企业，那我自己得先做到长期主义。

几年出国工作，饮食习惯、食材供应其实都不太一样，说实话，很多东西还挺难吃的，哈哈。这反而让我更有动力把小黄象做好，看能不能在异国也建立一个好团队，同时和国内形成互补，把 1+1 变成大于 2。

这事有点像篮球。场上永远是五打五，NBA 转会再多也是。真正决定胜负的，是队里有没有化学反应，有没有冠军气质。这些首先就要求我率先充满激情，不断奔跑。

刘元：你觉得真格的用户体验怎么样？

王毅：我就说说我的个人体验吧。我经历过新消费最热的时候，也经历过最冷的时候。还遇到过投了你三周后就想撤资的投资人。各种状况都见过。

但我一直觉得，有真格这样的股东是幸运的。一方面是团队真的聪明，经常能从你没想到的角度提问题，甚至提完你才意识到你有问题。这在公司顺利的时候尤为重要，没人提问，没人挑战你，你看不到盲区。而真格能让你有机会从背后看自己，360 度地反思自己。

另一方面，到了寒冬，真格不会 push 你做一些变形的决策。他们尊重判断，也知道创始人最稀缺的是时间和精力。很多干扰，其实是在浪费你构建团队、优化供应链、寻找新机会的时间。真格这一点让我特别安心。

刘元：最后一个问题。你从一开始就说要做早餐，那你心里最理想的早餐是怎样的画面？

王毅：一句话，最理想的早餐，就是和家人朋友们一起，吃一顿健康、安心的早餐，开启新的一天。

视频策划｜Cindy & Xin

编辑｜Wendi